Олег Цветков из «Таграс»: Отказ от разрозненной автоматизации стал нашим ключевым решением
В отечественной нефтяной сфере продолжается масштабная цифровая перестройка — компании последовательно переходят от фрагментарных решений к созданию единой ИТ-архитектуры. О том, как процессы цифровизации повлияли на нефтесервисный холдинг «Таграс», занимающийся геологоразведочными работами, бурением, обслуживанием нефтегазового оборудования и сопутствующими направлениями, в беседе с CNews поделился Олег Цветков, возглавляющий дивизион «БС-Платформа» в ИТ-структуре холдинга. Ранее цифровая перестройка «Таграс» была удостоена высшей награды в конкурсе «BPM-проект года-2025».
«Сформировалась фрагментарная автоматизация»
CNews: Какие сложности и цели стояли перед вами при старте программы цифровизации холдинга?
Олег Цветков: Основной нашей задачей являлось создание актуальной, открытой и результативной системы управления холдингом через внедрение цифровых технологий.
Мы приступили к этой работе в 2019 году. До того момента каждое подразделение самостоятельно занималось улучшением операционной эффективности, в том числе внедряло автоматизацию, но делало это обособленно. Отсутствовали общие нормы и подходы, гарантирующие целостность построения информационной инфраструктуры. В итоге сформировалось положение, которое принято называть «фрагментарной автоматизацией» — множество несвязанных между собой систем со слабым взаимодействием. Это приводило к существенной утере информации, повторению функционала и повышенным затратам на ручные процедуры.
По этой причине в 2019 году мы решили стратегически отказаться от разрозненных методов и начать формировать единые информационные системы во всех подразделениях. Под целостностью мы понимаем сквозную автоматизацию — полное охватывание процессов как внутри отделов, так и между ними. Это потребовало пересмотра привычных методов работы. Мы сконцентрировались не на автоматизации ради самой автоматизации, а на создании действительно эффективной системы управления. Сперва мы провели тщательный анализ и обновили бизнес-модели, составили перечень процессов, определили ответственных лиц, оптимизировали и формализовали процедуры. И лишь после этого перешли к этапу автоматизации.
CNews: Что важнее в цифровой трансформации — внедрение новых технологий или изменения в управленческих подходах и корпоративной культуре?
Олег Цветков: Цифровая трансформация — это комплексный процесс, затрагивающий как технологическую сторону, так и управленческую систему, и культуру организации. Основой нашей программы TAGRAS-Digital является принцип «сначала разберись, потом автоматизируй». Это означает, что первоочередной задачей становится глубокое изучение текущих бизнес-процессов, выявление проблемных областей и сокращение потерь, разработка целевых моделей процессов с показателями эффективности (KPI), настройка сквозных потоков данных, обеспечение эффективного взаимодействия между отделами и функциональными ролями.
Только после того, как процессы выстроены и упорядочены, можно переходить к внедрению ИТ-решений. Такой подход позволяет избежать автоматизации неэффективных методов и добиться реальных результатов от цифровых инструментов.
Многие сотрудники изначально не были готовы к переменам и не понимали ценность процессного подхода. Поэтому нам пришлось активно заниматься обучением команды и формированием процессной культуры.
Таким образом, в «Таграс» цифровая трансформация началась именно с изменений в управлении и корпоративной культуре. А технологические решения — ERP, BI-платформы, RPA — стали инструментами,
которые поддерживают уже оптимизированные процессы.
CNews: Какие подразделения и роли являются ключевыми в реализации программы цифровой трансформации?
Олег Цветков: Для управления программой такого масштаба была создана четкая организационная структура. Во главе стоит заказчик — генеральный директор холдинга. Его поддерживает куратор — заместитель генерального директора. Также назначены руководитель и администратор программы. На уровне каждого дивизиона действуют аналогичные роли: свой заказчик, куратор, руководитель и администратор.
Коллегиальные органы управления включают правление холдинга, которое принимает стратегические решения, и экспертный совет, отвечающий за инициацию и реализацию ключевых проектов. Также работают внутренние комитеты дивизионов.
Для организации и методического сопровождения был учреждён Центр управления программой TAGRAS-Digital, включающий проектный и процессный офисы. Проектный офис отвечает за управление содержанием, рисками, качеством и преимуществами, тогда как процессный офис специализируется на моделировании, совершенствовании и стандартизации бизнес-процессов. Подобная организация способствует целостному подходу, объединению ресурсов всех вовлечённых сторон и результативному внедрению изменений на всех уровнях холдинга.
«Применяем методологию построения корпоративной архитектуры»
CNews: Каким образом вы разрабатывали стратегию цифровизации и какие направления были выделены как основные?
Олег Цветков: Цифровые преобразования в каждом подразделении мы разделили на несколько стадий.
Первоначально были определены целевые бизнес-модели и сценарии изменений. На этом шаге мы формулировали представление о том, как должны функционировать наши бизнес-процессы в перспективе.
Затем мы описали существующее и планируемое состояние системы управления. Ключевым моментом стало выявление процессов, нуждающихся в модернизации, и определение требуемого ИТ-окружения для их обеспечения. В итоге нам удалось сформировать целевую модель корпоративной архитектуры.
Следующим этапом стала детальная проработка бизнес-процессов, в ходе которой мы оценивали степень их зрелости по собственной методике. Каждый процесс изучался на предмет узких мест и издержек, а также составлялись перечни проблем, для устранения которых разрабатывались соответствующие проекты развития. Завершающим шагом после оптимизации бизнес-процессов стала разработка плана их автоматизации и цифровизации.
Таким образом, основой для формирования стратегии цифровой трансформации послужил архитектурный подход, обеспечивающий чёткое понимание взаимосвязи долгосрочных бизнес-целей с процессной и ИТ-инфраструктурой.
CNews: Вы говорили об архитектурном подходе. Могли бы вы подробнее описать, как он применяется в вашей компании?
Олег Цветков: Как я уже отмечал, для успешного внедрения методологических принципов цифровой трансформации необходимы структурированное описание и анализ системы управления предприятием. Мы применяем методологию формирования корпоративной архитектуры, то есть архитектурный подход, в каждом подразделении. Начинаем с бизнес-модели, представляющей стратегический уровень, затем переходим к совершенствованию бизнес-процессов — это уровень бизнес-архитектуры, и, наконец, к автоматизации процессов — уровень системной архитектуры.
До начала цифровой трансформации мы использовали бумажные носители для описания, но быстро осознали, что это неэффективно, поскольку поддерживать актуальность данных в таком виде невозможно.
Мы быстро поняли, что нам требуется решение, способное объединить все данные, формирующиеся в ходе программы цифровизации. Этот ресурс мы обозначили как «Банк знаний» о процедурах и системах управления. Учитывая, что архитектурный подход составляет основу нашего цифрового преобразования, ключевым условием формирования «Банка знаний» стало обеспечение взаимосвязи всех компонентов корпоративной архитектуры. Мы остановились на платформе моделирования Business Studio, которая помогла нам упорядочить сведения о бизнес-процессах, должностях, задачах, информационных системах и их возможностях, областях ответственности, предоставив доступ к этой информации всем вовлечённым специалистам.
CNews: Почему выбор пал именно на этот инструмент для управления архитектурой?
Олег Цветков: При разработке нашего «Банка знаний» для нас было принципиально важным объединить все составляющие корпоративной архитектуры в целостную систему. Наиболее соответствующим этим критериям программным обеспечением оказалась Business Studio. В процессе выбора платформы мы выделили для себя несколько существенных достоинств. Это способность описывать не только бизнес-процессы, но и полную архитектуру — от стратегических целей до операционных нюансов и ИТ-инфраструктуры. Фактически формируется целостное представление о компании, куда стекаются данные из различных источников. Помимо этого, значимым преимуществом является функциональность, помогающая обнаруживать проблемные участки, сокращать расходы и совершенствовать операции. Также нам было необходимо, чтобы выбранный продукт был разработан российской компанией с качественной локализацией и технической поддержкой.
Кроме того, мы осознали, что формирование «Банка знаний» позволит значительно сократить расходы на обновление архитектур подразделений, предпроектный анализ при внедрении информационных систем и цифровых решений, а также на консультации по оптимизации. Вследствие этого часть задач мы начали выполнять самостоятельно.
CNews: Какие дополнительные технологии и инструменты применялись в вашей программе?
Олег Цветков: Для увеличения продуктивности работы бизнес-аналитиков мы вместе с партнёрами активно тестируем использование искусственного интеллекта. Это даёт возможность оперативно находить по запросам необходимые сведения, документы и даже схемы бизнес-процессов.
Мы также задействуем ИИ для изучения интервью с участниками и автоматического формирования структурированного отчёта с выводами. Бизнес-аналитик проводит беседу, после чего запись расшифровывается и загружается в модель для анализа. В результате создаётся документ, где обозначены проблемные аспекты процессов, предложены пути улучшений, описаны роли и регламентирующая документация по процессу, а также другие важные элементы.
Мы также экспериментируем с использованием искусственного интеллекта для автоматического создания схем бизнес-процессов по итогам собеседований, хотя на данном этапе получаемые результаты остаются довольно базовыми. Исследования в этой области активно ведутся, и мы намерены продолжать совершенствовать данные технологии.
«Общий объём вложений в программу составил приблизительно 3 миллиарда рублей»
CNews: Как вы характеризуете достигнутые на сегодня итоги программы цифровизации для вашего холдинга?
Олег Цветков: В течение шести лет на программу TAGRAS-Digital было направлено порядка 3 млрд рублей, в рамках которой выполнено более 100 проектов по цифровизации. Запущено направление по импортозамещению, успешно осуществляется переход на российское программное обеспечение.
В целом мы фиксируем рост зрелости системы управления: организованы процессный офис, централизованный экспертный центр, дискуссионные клубы и корпоративная «Библиотека знаний». Это способствовало ускорению и улучшению качества управленческих решений благодаря оригинальной архитектуре и цифровому контуру. Кроме того, создана эффективная и адаптируемая методика трансформации, применимая в других организациях.
Финансовые результаты включают совокупную экономию 215 млн рублей (170 млн — благодаря исключению повторных аудитов ИТ-архитектуры и внешнего архитектурного консалтинга, 45 млн — за счёт внутреннего реинжиниринга процессов). Сюда же относится ежегодная экономия: 8 млн рублей на пользовательской поддержке, 27 млн рублей на адаптации новичков, 14 млн рублей на разработке и сопровождении регламентов.
CNews: Какие меры принимаются для обеспечения стабильности и долговременности цифровой трансформации, чтобы она не стала краткосрочной «акцией» с угасанием энтузиазма после первоначальных успехов?
Олег Цветков: Для сохранения актуальности архитектурных данных предприятия мы определили ключевые события-триггеры, инициирующие процедуру обновления информации. К таким событиям относятся, в частности, корректировка организационной структуры, старт новых проектов, внедрение или модернизация информационных систем и прочие.
В данной системе управления архитектурой основная ответственность лежит на владельце бизнес-процесса. Через корпоративную «Библиотеку знаний» он обеспечивает актуальность архитектуры своего процесса, совершенствует его через проекты и автоматизацию с привлечением ИТ. Владелец процесса также принимает участие в дискуссионных площадках с представителями других подразделений, где происходит обмен практическим опытом, обсуждение сложностей и выработка унифицированной эталонной модели бизнес-процесса.
Помимо владельца процесса, в рамках программы определены ещё две важные роли: начальник отдела организационного развития подразделения и руководитель программы цифровой трансформации дивизиона. Формат их сотрудничества и распределение обязанностей были согласованы в ходе дискуссий на рабочих площадках. При инициации каждого проекта организационное развитие совместно с владельцем бизнес-процесса работает над улучшением процесса, а глава программы цифровой трансформации содействует в формулировании требований к автоматизации.
CNews: Какой совет вы могли бы дать своим коллегам, ИТ-руководителям и крупным предприятиям, которые только стартуют в цифровой трансформации?
Олег Цветков: Прежде всего, необходимо тщательно изучить текущие процессы и лишь потом переходить к их автоматизации и цифровизации. Оглядываясь на пройденный путь, я бы рекомендовал коллегам расширять кругозор и накапливать практический опыт для создания ясного целевого видения у бизнеса. Для грамотного проектирования и проверки решений требуется глубокое понимание внедренческих технологий — это позволяет укладываться в установленные сроки и бюджет. И, разумеется, решающий фактор успеха — обеспечить поддержку высшего руководства компании! Именно активное участие руководства холдинга позволило нам справиться со всеми вызовами и достичь намеченных результатов!
■ Рекламаerid:2W5zFGGNKXNРекламодатель: ООО "ГК "Современные технологии управления"ИНН/ОГРН: 6319102368/1046300883782Сайт: https://www.businessstudio.ru/
