HR-отделам необходимо готовиться к приходу поколения Z
В обозримом будущем до 30% персонала организаций будут представлять зумеры — новое поколение, сформировавшееся в цифровой среде. Их продуктивная работа невозможна без использования передовых технологических инструментов. О том, как в этой ситуации должны трансформироваться HR-службы, говорили участники конференции «Цифровизация HR 2026», организованной CNews Conferences.
Пути повышения результативности цифровизации HR
Алина Савивская, ведущий аналитик по решению «Юнион» компании «Нота» (Холдинг Т1), рекомендовала рассмотреть автоматизацию HR с позиции поставщика решений. В её практике — анализ официальных запросов от компаний, которые те направляют потенциальным вендорам на стадии предварительного выбора системы. Именно на основе этих запросов формируется коммерческое предложение. Как правило, в документах клиенты перечисляют максимально широкий набор требуемых функций.
«Концентрация на функционале вместо отладки процессов ведёт к росту стоимости проекта», — отмечает Алина Савивская. Такие инициативы часто затягиваются, а HR-специалисты в это время продолжают выполнять задачи вручную. Кроме того, сложные функции в ходе внедрения нередко выявляют глубинные недостатки в процессах, что заставляет пересматривать уже проделанную работу.
Алина Савивская предложила две стратегии реализации, способные значительно снизить затраты. Первая — сначала оптимизировать бизнес-процессы, а затем подбирать под них инструменты. Вторая — начать с типового решения и постепенно адаптировать его под нужды компании.
В больших корпорациях информация часто распределена между различными кадровыми системами департаментов, а учёт ведётся по отличающимся методикам. Это затрудняет оценку эффективности HR-мероприятий, делает интерпретацию метрик неоднозначной, а процесс принятия решений — недостаточно ясным. Константин Валиотти, генеральный директор «ПолиАналитика», видит решение этой проблемы во внедрении платформы Visiology.
Платформа интегрирует информацию из различных систем и строит интерактивные аналитические панели. Руководитель может настроить обзорные дашборды по ключевым направлениям: фонд оплаты труда, структура коллектива, трудовой стаж, возрастной состав, показатели текучести и штатная численность. Встроенный искусственный интеллект помогает быстрее внедрять управленческие практики, основанные на данных: подсказывает важные решения, определяет целевые показатели и ответственных, запускает быстрые тесты и интегрирует аналитику в регулярные управленческие процедуры. Система также предоставляет готовые шаблоны, образцы, практические примеры и рабочие документы (карта принятия решений, бланки гипотез, планы совещаний, стратегический план). «Искусственный интеллект превращает платформу из инструмента отслеживания показателей в систему прогнозной и рекомендательной аналитики», — отмечает Константин Валиотти.
Стратегии удержания ценных специалистов
Дефицит квалифицированных кадров побуждает бизнес разрабатывать новые методы сохранения и стимулирования команды. В «БКС Финтех» выбрали подход, основанный на оценке компетенций (skill-based) для специалистов IT-направления. Эта методология активно применяется глобальными корпорациями, такими как Amazon, IBM, Unilever, однако в России её пока преимущественно используют в процессе найма.
Работа над проектом началась в 2024 году. От пробного запуска до полного внедрения прошло шесть месяцев. За этот период были детализированы 50 позиций, каждая из которых включает 4 уровня квалификации: начальный, средний, старший, эксперт. Для каждой роли чётко определены ключевые навыки, обязательные для работы, а также дополнительные умения, которые считаются конкурентным преимуществом. Стандартизация требований к должностям и компетенциям позволила сократить продолжительность собеседования с полутора часов до 30 минут.
Описания должностей применяются при планировании программ обучения и построении карьерных маршрутов. «Важнейший результат — мы выявили 35 скрытых талантов внутри команды, чьи способности ранее не были известны», — делится Екатерина Исаева, директор по персоналу «БКС Финтех».
В планах на следующие два года — внедрение ИИ-помощника для рекрутеров. Он будет автоматически подбирать резюме, соответствующие описанным профилям. Также искусственный интеллект поможет формировать индивидуальные карьерные траектории и планы адаптации новых сотрудников, а также предлагать оптимальный состав рабочих групп.
Наталья Татарникова, HR-директор Vasilchuki Restaurant group, сообщила, что её компания поэтапно переходит от кадрового администрирования к управлению впечатлениями сотрудников. В ресторанной группе работает много представителей поколений миллениалов и зумеров. Для всех возрастных групп — X, Y, Z — был создан гибкий мотивационный пакет. Также была внедрена CRM-система для рекрутинга.
Особое внимание уделяется развитию управляющих ресторанами. По словам Натальи Татарниковой, их ключевыми качествами должны быть эмпатия и умение считывать эмоции гостей. Для этого в компании разработан специальный тренинг по развитию эмоционального интеллекта.
Евгений Журавель, возглавляющий отдел корпоративного обучения в «Столото», поделился опытом модернизации системы развития персонала в компании. Ранее этот процесс отличался недостаточной упорядоченностью, отсутствием персонализированных образовательных маршрутов и чёткого мониторинга достижений. Для решения этой задачи были внедрены электронные индивидуальные планы развития (ИПР) на учебной платформе, что позволило целенаправленно формировать нужные навыки сотрудников по принципу 70/20/10.
ИПР даёт сотруднику возможность выстраивать и систематизировать шаги для профессионального роста; самостоятельно управлять своим развитием в организации; фиксировать и оценивать личные результаты. Для руководителя это инструмент повышения эффективности команды и подразделения; стимулирования подчинённых к совершенствованию; а также выявления и продвижения наиболее перспективных специалистов. В рамках проекта была разработана библиотека компетенций, готовые шаблоны ИПР по ключевым корпоративным навыкам, а в роли ассистента при их составлении выступил искусственный интеллект.
«Для сохранения конкурентоспособности необходимо меняться не только в области бизнес-процессов, но и в работе с людьми», — отмечает Екатерина Балыкина, заместитель генерального директора по HR в «ТрансКонтейнер». В 2023 году компания инициировала программу обучения и развития кадрового резерва под названием «Платформа роста». Её ключевая цель — подготовка внутренних управленческих кадров. 80% учебных активностей проводится в онлайн-формате.
Платформа стала единым пространством для коммуникации и решения рабочих задач. На ней проходят вебинары, публикуются практические задания и проверочные материалы. Чтобы поддерживать вовлечённость участников, на всех этапах программы применяются игровые механики.
Стать участником программы может любой сотрудник. На текущий момент обучение завершили 167 человек, причём 36% из них уже добились карьерного роста. В результате было реализовано 6 инновационных проектов.
Эффективные цифровые решения для HR
Участники конференции также обсудили, какие цифровые сервисы они применяют в управлении персоналом. Например, в ГК «Агропромкомплектация» работает свыше 12 тысяч сотрудников. HR-направление активно использует различные технологии: чат-боты, систему электронного документооборота (КЭДО), автоматическую обработку документов, платформы для рекрутинга, адаптации, обучения и мотивации.
Чат-бот служит основным каналом доступа к HR-услугам для рядовых сотрудников — им пользуются 94% работников. В скором времени он будет интегрирован в экосистему Max. КЭДО охватывает все типы документов, за исключением тех, чей перевод в электронную форму пока не разрешён законом. «Все эти решения были запущены в течение пяти месяцев и курируются бизнес-подразделениями, а не IT-департаментом», — пояснил Роман Горин, IT-директор группы компаний «Агропромкомплектация».
Татьяна Ким, возглавляющая управление по мотивации и организационному проектированию в группе компаний «Агропромкомплектация», поделилась опытом внедрения в компании системы «1С: Аналитика». Данное решение открывает прямой доступ к информационным витринам. Его ключевое преимущество — гибкая настройка ролевого доступа, позволяющая самостоятельно загружать шаблоны из Excel. Сотрудники HR-отдела теперь выполняют эти задачи самостоятельно, без необходимости обращаться к программистам.
В числе ближайших задач — использование «1С: Аналитика» для оценки результативности различных департаментов, анализа использования кадрового потенциала всей группы компаний, эффективности программ наставничества, а также для мониторинга уровня текучести кадров по различным параметрам.
«К 2028 году более трети коллектива компании будут представлять зумеры — поколение, для которого значимы не только финансовые аспекты. В нашей организации их доля уже превышает 25%, — отметил Иван Александров, ведущий бизнес-аналитик HRTech «Лаборатории Касперского». — Именно поэтому мы уже сегодня формируем экосистему, где каждый работник может трудиться в комфортных условиях, развивать профессиональные навыки и вносить вклад в общие цели».
HR-стратегия «Лаборатории Касперского» базируется на трех фундаментальных принципах: развитие, рабочая атмосфера, система вознаграждения и признания. Для ее воплощения необходима современная технологическая платформа. Вся информация о сотрудниках сосредоточена в системе ForPeople, которая интегрирована с другими корпоративными сервисами: учетными, финансовыми, системами рекрутинга, развития, обеспечения информационной безопасности и другими. Аналитическая модель преобразует эти данные в практические управленческие решения.
Более детально о построении управления на основе данных рассказал Андрей Зубаков, старший HR-аналитик «Лаборатории Касперского». Руководители получают возможность оперативно формировать прогноз фонда оплаты труда, анализировать укомплектованность и продуктивность команд, а также планировать преемственность. HR-направление фокусируется на анализе текучести, вовлеченности персонала, эффективности программ развития и возврата на инвестиции в обучение. Персональный кабинет сотрудника обеспечивает прозрачность карьерных перспектив, отслеживание прогресса в освоении навыков и доступ к внутреннему рынку вакансий. В нем реализована аналитическая модель, которую можно адаптировать под индивидуальные запросы.
В системе недавно активировали модуль «Оценка 360». В настоящее время ведутся работы по следующим направлениям: проектирование организационной схемы и отслеживание её корректировок, внедрение искусственного интеллекта в аналитический раздел, а также адаптация дизайна интерфейса аналитического модуля.
Александр Хвостов, руководитель кадровой службы «Инго Банка», поделился, что в его компании искусственный интеллект уже применяется во всех сферах HR. Это касается как внешних платформ, например, GhatGPT, Gemini, Grok, так и собственных разработок — Gemma и Qween. При использовании сторонних нейросетей обработке подвергаются исключительно обезличенные данные.
Александр Хвостов обратил внимание на то, что значимый результат от большинства подобных инструментов проявляется преимущественно при масштабном внедрении. Он посоветовал интегрировать модели во внутреннюю инфраструктуру компании и формировать собственную базу знаний с тщательно проработанными запросами. «Важно объединять разные поколения: молодые специалисты легко осваивают технологии, но им недостаёт глубины знаний, в то время как старшие коллеги обладают опытом, но часто с осторожностью относятся к новшествам», — пояснил он.
ФСК выбрала подход создания цифровых двойников должностей — это ИИ-элементы, которые встраиваются в рабочий процесс конкретной позиции и выполняют часть задач сотрудника в соответствии с установленными в компании регламентами. «Цифровой двойник функционирует в рамках действующих процедур, дополняя роль человека, а не замещая его и не снимая с него ответственности», — отмечает Алексей Титов, директор по корпоративной архитектуре и аналитике ФСК.
Цифровой двойник занимается подготовкой информации, вычислений и черновых материалов для принятия решений, выполняет стандартные и циклические операции, генерирует возможные варианты и предварительные заключения, а также ассистирует сотруднику на этапе оформления итогов. При этом он ни в коей мере не должен выносить окончательные вердикты, функционировать без надзора со стороны работника, выходить за пределы определённых правил и должностных границ или нести ответственность за итоговый результат. По мнению Алексея Титова, наиболее эффективна модель «человек+ИИ», где искусственный интеллект берёт на себя рутинные действия и аналитику, а роль сотрудника смещается в сторону создания контекста и экспертной проверки.
