Анастасия Устинова: Цифровые платформы сокращают прибыль отелей — стратегии возврата контроля над доходами
Распространение цифровых решений в гостиничном секторе не гарантирует автоматического повышения рентабельности. Комиссионные сборы онлайн-агентств, платные рекламные инструменты и алгоритмы ранжирования ведут к тому, что рост числа бронирований часто сопровождается увеличением расходов — в особенности для небольших независимых гостиниц. О том, какие управленческие и технологические подходы позволяют добиться ощутимого экономического эффекта в современных условиях, в беседе с CNews рассказала международный эксперт по развитию туристических дестинаций и гостиничного дела Анастасия Устинова.
CNews: Анастасия, имея многолетний опыт работы с туристическими направлениями и отельным бизнесом в Европе, Великобритании и странах СНГ, какие системные перемены, на ваш взгляд, сейчас происходят в гостиничной отрасли под воздействием маркетплейсов, онлайн-турагентств (OTA) и искусственного интеллекта?
Анастасия Устинова: Обобщая результаты реализованных проектов, можно констатировать: отели получили в распоряжение больше технологических возможностей, но одновременно стали утрачивать влияние на собственную прибыль.
Наиболее незащищёнными в этой новой реальности оказались малые независимые объекты — гостиницы на 10–30 номеров, мини-отели, бутик-проекты. Именно у них противоречие между рыночными перспективами и фактической бизнес-моделью проявляется наиболее отчётливо.
В ходе запуска проектов в разных странах мне неоднократно приходилось наблюдать устойчивую тенденцию: небольшие отели редко уступают сетевым операторам в качестве услуг, но часто проигрывают из-за отсутствия продуманной системы управления доходами. Как следствие, внимание смещается на борьбу за заметность в каналах дистрибуции, а не за финансовый результат. Во многом это порождение распространённых заблуждений о том, как должна формироваться прибыль малых гостиниц.
«Миф 1. Для роста необходимо присутствовать на всех площадках»
CNews: Какие недостатки вы видите в стратегии тотального охвата всех возможных платформ?
Анастасия Устинова: Часто менеджеры ошибочно полагают, что увеличение точек продаж автоматически ведёт к росту выручки. Однако хаотичное подключение ко всем возможным онлайн-агентствам и торговым площадкам оборачивается утратой контроля над ценообразованием, двойными бронированиями, снижением позиций в поиске, неконсистентностью информации и беспорядком в учёте номерного фонда. Всё это в итоге загружает персонал рутинными операционными задачами.
В рамках одного из проектов в итальянском Римини, выполненного до пандемии COVID-19 и объединившего свыше 180 малых гостиниц, мы отказались от расширения числа каналов в пользу выстраивания контролируемой системы дистрибуции. Её фундаментом стали автоматизация рабочих процессов, технология моментального подтверждения заказов и анализ потребительского спроса с помощью CRM-инструментов.
Такой подход позволил перестать гнаться за числом подключений и сфокусироваться на управляемом наборе каналов: прямые продажи, корпоративные клиенты и одно-два ведущих онлайн-агентства. В результате уровень загрузки вырос на 12–15%, а рентабельность некоторых объектов размещения повысилась на 5–12% уже в первый год работы по новой модели.
Подобные кейсы демонстрируют: ключ к доходности лежит не в количестве каналов, а в степени контроля над дистрибуцией. Для небольших отелей каждый дополнительный процент прямых бронирований напрямую увеличивает чистую прибыль.
«Миф 2. Алгоритмы OTA действуют в интересах отеля»
CNews: В чём состоит основное противоречие между логикой алгоритмов онлайн-агентств и финансовыми интересами гостиницы?
Анастасия Устинова: Алгоритмы OTA и маркетплейсов максимизируют не прибыль отеля, а собственную выручку — это основополагающий принцип любой платформенной экономики. В этом нет ничего предосудительного. Сложности возникают, когда отели не анализируют, как эта зависимость сказывается на их экономике единицы услуги, и не осознают, каким образом алгоритмы определяют их видимость и стоимость номеров.
Стоит подчеркнуть, что алгоритмы ранжирования создают скрытые и часто неучтённые издержки. Например, приоритет тарифов с бесплатной отменой, где основные риски несёт отель. На некоторых направлениях доля отмен по таким тарифам достигала 35–40%. Дополнительно на позицию в поиске влияют размер комиссии и участие в платных рекламных программах, что фактически увеличивает стоимость канала на несколько процентов сверх стандартных 15–17%. К этому добавляются скрытые корректировки в алгоритмах ранжирования и встроенные инструменты динамического ценообразования, которые работают на благо платформы, а не на маржу отеля.
В сумме для отдельных объектов это означало, что продажа одного и того же номера через OTA обходилась почти на 25% дороже по сравнению с прямым бронированием.
CNews: Вам приходилось сталкиваться с прямым ограничением альтернативных каналов продаж со стороны алгоритмов?
Анастасия Устинова: Да. В некоторых государствах нормы ценового паритета по сути лишали небольшие отели шанса налаживать прямые деловые контакты. Хорошей иллюстрацией служит инициатива при подготовке Санкт-Петербурга к открытию авиарейсов из различных российских регионов (8 городов, свыше 3,5 тысяч путешественников каждую неделю). Тогда был создан метод тарифной сегментации, дававший возможность выполнять формальные условия онлайн-агентств и одновременно без рисков осваивать другие пути сбыта.
Впоследствии этот вопрос стал темой открытого обсуждения и привёл к штрафу для Booking.com от ФАС, а также к отмене правил ценового паритета в РФ. Но стоит осознавать, что дело не в отдельной площадке, а в общей логике алгоритмов онлайн-бронирования: они последовательно подавляют альтернативные каналы распространения, если те не соответствуют монетизационной схеме платформы.
При отсутствии у гостиницы собственной системы контроля над ценами, алгоритм берёт управление на себя и станет максимизировать доход платформы, а не отеля.
«Миф 3. Небольшой отель не способен соперничать с сетевыми операторами»
CNews: Сетевые игроки обычно превосходят конкурентов благодаря силе бренда, маркетинговым бюджетам, унификации процедур и доступности технологических решений. Способна ли в действительности маленькая гостиница состязаться с отельными сетями?
Анастасия Устинова: В реальности малые отели нередко обходят сетевые за счёт адаптивности и быстроты внедрения новшеств — но только если у них формируется управляемая модель получения дохода.
При освоении нового направления — Черногории — главным препятствием стал не недостаток клиентов, а специфика рынка размещения. Согласно историческим данным отчётов MONSTAT (Национальное статистическое управление Черногории), около 40% ночёвок в стране обеспечивают крупные гостиничные комплексы. Оставшиеся 60% приходились на небольшие виллы и апартаменты на 10–15 номеров, которые почти не были вовлечены в организованные продажи из-за слабой цифровой грамотности, отсутствия практики работы с массовым турпотоком и сильной зависимости от онлайн-агентств. Для запуска авиапрограммы с плановым объёмом 35–38 тысяч туристов за сезон стало ясно, что развитие направления нереально без интеграции этого ранее неорганизованного сегмента.
В ходе реализации проекта мной была создана и применена методика, которая позволила включить небольшие объекты размещения в структурированный B2B-канал сбыта. Её основными компонентами стали: автоматизация ключевых операционных процедур, создание для каждого объекта индивидуальной ценовой модели, основанной на актуальной структуре спроса, типах путешественников, сроках и заблаговременности бронирования, характере поездок и сезонных колебаниях, а также внедрение системы мгновенного подтверждения, первоначально разработанной для крупных гостиниц от 100 номеров.
Комплекс этих действий позволил увеличить продажи небольших вилл и апартаментов в портфеле туроператора на 27–35% благодаря более широкому ценовому диапазону и сокращению времени на подтверждение с суток до одной минуты.
В итоге, к завершению первого сезона, предложенная мной методика изменила пропорции продаж внутри канала с соотношения «60% — отели, 40% — малые объекты» на «60% — малые объекты, 40% — отели». После внедрения данной модели аналогичные принципы стали использовать и другие туроператоры, работающие на черногорском направлении, применяя основные элементы методики к своим продуктовым линейкам.
Данный пример демонстрирует, что персонализированная ценовая политика, мгновенное подтверждение и адаптивное управление каналами сбыта дают возможность небольшим отелям не только соревноваться с сетевыми игроками, но в некоторых ситуациях превосходить их по показателям доходности и эффективности продаж.
CNews: Какие конкретные действия, на ваш взгляд, уже сейчас могут принести малым отелям самый быстрый и ощутимый результат в повышении доходности при скромных ресурсах?
Анастасия Устинова: Если говорить о быстрых и отслеживаемых мерах в условиях ограниченных ресурсов, то один из наиболее недооценённых результатов достигается за счёт перехода к управлению доходностью на основе данных — прежде всего, к динамическому ценообразованию и собственной логике управления доходностью (RM-логике).
Большинство небольших отелей до сих пор оперирует одним-двумя базовыми тарифами и вручную корректирует цены, полагаясь на интуицию. В условиях высокой изменчивости спроса такой подход перестал быть эффективным: рынок стал чрезвычайно нестабильным, а ценовая ошибка напрямую влияет на прибыль.
Безусловно, у онлайн-платформ уже давно имеются собственные инструменты динамического ценообразования. Однако важно осознавать, что агрегаторы оптимизируют собственную выручку и конверсию, а не прибыль конкретной гостиницы. Поэтому для независимых отелей крайне важно обладать своей RM-системой — механизмом, который рассчитывает цены на весь номерной фонд и по всем каналам продаж, включая прямые и B2B, а не только через OTA.
На практике это подразумевает внедрение динамического ценообразования, учитывающего реальный спрос, события, сезонность, скорость бронирований и ситуацию на рынке. Если спрос растёт — цена повышается. Если наблюдается спад — используются точечные стимулирующие меры в отдельных каналах, не подрывая при этом прямые продажи.
Этот метод обеспечивал увеличение RevPAR на 7–25%, поскольку цена номера всегда соответствовала актуальному спросу. Кроме того, он освобождал сотрудников от 60–70% рутинных операций по корректировке цен и минимизировал человеческий фактор — ключевую причину потерь в доходе.
CNews: Как сейчас трансформируется роль алгоритмов и искусственного интеллекта в гостиничных продажах и почему это становится критически важным?
Анастасия Устинова: Сегодня на бронирования серьёзно влияет переход поисковых систем к ИИ-результатам, где решения принимаются не на основе традиционного поиска, а с учётом показателей доверия и согласованности информации. Отели, которые унифицируют описание объекта, синхронизируют данные на своём сайте, платформах бронирования и картах, структурируют часто задаваемые вопросы и последовательно работают с отзывами — их эмоциональной окраской, оперативностью ответов и содержанием — формируют для алгоритмов более достоверный и прогнозируемый профиль. Именно эти сигналы всё чаще используются ИИ-помощниками при подборе вариантов для путешественников.
Например, грамотное управление отзывами повышает конверсию на 10–15% и позволяет поднимать среднюю цену номера на несколько процентов, даже если рейтинг вырастает всего на 0,5–1,0 балла.
CNews: Угрожают ли маркетплейсы и ИИ будущему небольших независимых отелей?
Анастасия Устинова: Напротив, впервые за последние двадцать лет они предоставляют малым объектам технологии, ранее доступные только сетям, тем самым снижая порог входа для цифрового развития.
Изучение проектов в Европе, Великобритании и СНГ выявляет чёткую тенденцию: успеха добиваются наиболее дисциплинированные объекты — те, кто анализирует данные, разбирается в принципах ценообразования, экспериментирует с новыми методами, выстраивает каналы продаж и последовательно автоматизирует рутинные задачи.
Такие отели демонстрируют стабильные продажи, более точно управляют доходностью и при этом сохраняют уникальность, которая формирует долгосрочную привязанность гостей.
CNews: Что, по вашему мнению, будет определять развитие малых отелей в ближайшие годы: какие два-три фактора окажут решающее влияние именно на стабильность доходов?
Анастасия Устинова: В перспективе данные станут фундаментом управления, ИИ — инструментом для экономии времени и увеличения прибыли, а удобство интерфейсов будет значить больше, чем техническая сложность систем.
Преуспеют те, кто начнёт системно управлять тарифами и прогнозировать спрос, вместо того чтобы просто реагировать на изменения рынка.
