Каких результатов позволяет достичь цифровизация закупочных процессов
Цифровая трансформация закупок уже не является перспективой завтрашнего дня — это сегодняшняя действительность, чьи результаты поддаются количественной оценке. Накопленный опыт доказывает, что переход от неразберихи к упорядоченной системе вполне осуществим. Для этого необходима решимость сделать первый шаг, выдержка, чтобы пройти все стадии, и открытость изменениям на каждом этапе. Своими практическими наработками в области цифровизации и внедрения интеллектуальных систем в закупки поделились спикеры конференции «Цифровизация закупок 2026», организованной CNews Conferences.
Цели цифровизации закупок
«Закупочная деятельность представляет собой стратегически важное направление для каждой организации», — отметила в начале своего доклада Юлия Обаляева, заместитель генерального директора «Сбербанк-АСТ». Она описала типичные трудности, с которыми сталкиваются компании при построении закупочных процессов.
Каким образом можно запустить электронную торговую площадку? Существует два основных подхода: разработать собственную платформу или прибегнуть к услугам специализированного оператора. Оба варианта имеют свои преимущества и недостатки.
Создание собственного ПО обеспечивает полный контроль, адаптивность и независимость. Однако это влечёт за собой значительные вложения в IT-специалистов, техническую базу, защиту данных и рабочие методики. Ключевая опасность здесь — заблуждение, что «разработка гарантирует активное использование системы». В свою очередь, готовые платформы или тиражные решения позволяют быстро запуститься с понятным бюджетом: клиент сразу получает работающий функционал, техподдержку и регулярные обновления, не нуждаясь в собственной IT-службе. Но и здесь есть свои минусы: развитие продукта зависит от вендора, информация хранится у третьей стороны, а переход на другую систему может оказаться сложным.
Как отмечает Юлия Обаляева, для стандартных массовых закупок разумно использовать внешние экосистемы, а уникальные задачи и аналитику стоит воплощать в собственном решении. Окончательный выбор всегда остаётся за заказчиком, и для его принятия эксперт рекомендует задать два основных вопроса: «Готовы ли вы вкладываться в развитие продукта, а не просто приобрести готовый инструмент?» и «Насколько важен для вас полный контроль над данными в перспективе 5–7 лет?»
Цель цифровизации — помочь бизнесу сократить издержки, увеличить производительность и нарастить доходы. Она позволяет снижать закупочные расходы благодаря конкуренции и ценовому анализу, управлять затратами и оборотными средствами, интегрировать закупки с ERP-системами, СЭД и финансовыми модулями, выстраивать единую схему процессов вместо фрагментарной автоматизации, ускорять цикл закупок, обеспечивать их прозрачность, уменьшать операционные и регуляторные риски.
Наталья Зейтениди, генеральный директор «БФТ-Холдинг», представила решение «БФТ.Закупки». Оно позволяет управлять всем циклом закупочной деятельности: от формирования потребностей до проведения процедур и подготовки аналитических отчётов.
В «БФТ.Закупки» применяются различные инструменты на основе искусственного интеллекта. Нейроассистент отвечает на вопросы пользователей о работе в системе. Также доступны интеллектуальный подбор кодов ОКПД 2 и КТРУ по описанию предмета закупки, автоматическое формирование описаний и поиск аналогов с учётом антимонопольного законодательства, проверка заявок участников на соответствие требованиям и анализ Положений о закупках для выявления контрольных параметров с целью дальнейшей автоматизации. «Наделяйте интеллектом только те процессы, где цена ошибки невелика по сравнению с потенциальной выгодой», — рекомендовала Наталья Зейтениди. Она предложила участникам конференции обсудить будущее ИИ в сфере закупок в рамках Комитета по цифровизации и применению ИИ при Союзе закупщиков.
Обсуждение применения искусственного интеллекта в закупочной деятельности продолжил Александр Чужавский, директор по импортозамещению «Газпром шельфпроект». Он отметил, что лишь около 5% промышленных предприятий тестируют ИИ-технологии, и менее 5% из них внедряют такие решения в постоянную эксплуатацию. Основными препятствиями являются недостаточное качество данных и нехватка квалифицированных специалистов. При этом более 70% работников уже применяют ИИ в своей работе, а примерно 30% систематически загружают в него информацию.
«Газпром шельфпроект» намерен внедрить ряд ИИ-агентов для поддержки юридического, финансового и кадрового блоков. В области снабжения и закупок искусственный интеллект будет использоваться для автоматизации рутинных задач, сверки заявок и систематизации товарных позиций. Ближайшая цель — разработка ИИ-помощников для составления и верификации документов: упрощения текстов, проверки корректности аббревиатур, выявления ошибок, опечаток, а также контроля дат и наименований. Такой ассистент сможет также переносить данные из первичных документов в информационные системы, сопоставлять поступающие заявки с технической документацией, ранжировать коммерческие предложения и сравнивать условия договоров. «По самым благоприятным оценкам, полномасштабное внедрение ИИ займет от полутора до двух лет», — сообщил Александр Чужавский.
«ТаграС-Холдинг» объединяет ряд компаний, работающих в различных отраслях. До недавнего времени у каждой из них действовали собственные регламенты и отдельные системы закупок. Было принято решение о внедрении единой автоматизированной системы управления закупками (АСУЗ). О реализации этого проекта рассказал Евгений Терлецкий, начальник отдела производственного планирования «ТаграС-Холдинг».
Учитывая, что в каждой компании холдинга использовалась своя конфигурация «1С», было решено разработать унифицированное автоматизированное рабочее место (АРМ) закупщика. Это АРМ интегрировано как с системой закупок, так и с производственными и складскими модулями. Такая интеграция позволяет согласовывать заявку на закупку с текущими остатками на складе. В системе также автоматизировано формирование протоколов тендерной комиссии, ведется единый реестр этих протоколов и общий список поставщиков для всех дивизионов.
Евгений Терлецкий акцентировал, что до запуска АСУЗ уровень цифровизации закупочных процессов в холдинге не превышал 20%, а сейчас достиг 100%. Ожидаемый экономический эффект от внедрения системы оценивается в 670 миллионов рублей.
Сложности на пути цифровизации закупок
В ФСК уже переведены в цифровой формат процессы «Заявка», «Тендер», «Смета» и «Договор». В настоящее время компания занимается созданием собственного маркетплейса FSK Element. «Разработка различных модулей продвигается с разной скоростью, — делится Аюр Дареев, начальник Управления планирования, анализа и контроля стоимости ФСК. — Необходимы оперативная корректировка бизнес-процессов, межфункциональное взаимодействие и поддержка изменений на корпоративном уровне». Кроме того, целевые представления о продукте могут различаться у компании и ее партнеров. «Требуется глубоко анализировать бизнес-процессы и адаптировать регламенты взаимодействующих подразделений. Это может стать сдерживающим фактором на следующем этапе», — предупреждает эксперт.
Аюр Дареев предложил внедрять решение пошагово, наращивая возможности постепенно, чтобы минимизировать серьёзные риски. Он поделился трудностями, возникшими в его компании при реализации проекта, и объяснил, как было выстроено сотрудничество между подразделениями. Уже на текущем этапе цифровизация позволила ускорить проведение тендеров на 10–15%, а весь цикл — от выявления потребности до подписания контракта — на 15–20%. Число коммерческих предложений и участников увеличилось в 2–3 раза, что усиливает конкуренцию.
В РЖД достигнут значительный уровень цифровизации, но сквозные процессы пока не отлажены. Каждый специалист использует около десяти систем, не связанных между собой. Для устранения этого недостатка в компании внедряют программных роботов. Эти роботы представляют собой специальные программы, имитирующие действия человека за компьютером. Они способны взаимодействовать практически с любыми приложениями и сайтами, а для их настройки не требуется сложная интеграция — всё можно настроить с помощью мыши, без написания кода.
Анна Салкова, директор по закупкам и договорной работе «РЖД-Технологии», отметила, что для автоматизации рутинных задач необходимы развитые цифровые навыки. Процессы должны быть отлажены и чётко описаны, а данные — унифицированы. Она обратила внимание, что не каждую операцию целесообразно роботизировать, и рекомендовала предварительно оценить эффективность такого шага.
В «СберЗдоровье» закупочная система изначально была хорошо организована. В условиях роста бизнеса компания предпочла не увеличивать штат закупщиков, а внедрить искусственный интеллект для выполнения повторяющихся операций. Чтобы оптимизировать масштабирование чат-ботов, были определены кросс-функциональные отделы — финансы, закупки, бухгалтерия — и объединены их запросы.
Как сообщила Валерия Игнатова, директор по закупкам «СберЗдоровье», в ходе проекта поток запросов от заказчиков был перенаправлен чат-боту, что позволило высвободить ресурсы сотрудников для стратегических задач, а клиенты остались удовлетворены качеством обслуживания.
Андрей Ялынич, возглавляющий направление повышения операционной эффективности в сфере непроизводственных закупок компании «Леман Про», представил авторскую методику своей фирмы для определения уровня зрелости управления закупочными категориями. Оценочный чек-лист охватывает четыре ключевых блока критериев. Первый блок — аналитика расходов (Data & Spend Intelligence): степень детализации анализа (вплоть до позиций номенклатуры), периодичность актуализации информации и качество решений, основанных на этих данных. Второй — категорийные стратегии: процент затрат по категориям, для которых стратегия официально утверждена и регулярно пересматривается. Третий — автоматизация операций: доля закупок, полностью проведенных в ЕЦП без участия человека, и число систем, используемых специалистом по закупкам. Четвертый — взаимодействие с заинтересованными сторонами: назначение ответственных внутренних заказчиков и согласование с ними общих целей (и KPI), наличие и выполнение SLA с бизнес-подразделениями, скорость процедур согласования, регулярность рабочих встреч.
Применение этого чек-листа помогает выявлять «узкие места», обеспечивать объективность ключевых показателей, достигать финансовых результатов и повышать готовность закупочной функции к поддержке роста компании.
Форум CNews «Цифровые закупки 2026» показал, что отрасль миновала критический рубеж. Участники уже не спорят о необходимости цифровых решений — они обмениваются реальным опытом их применения. Искусственный интеллект, роботизация процессов, корпоративные платформы и категорийный менеджмент успешно используются в работе ведущих российских корпораций. Ключевой итог мероприятия: технологии — не главная цель. Основой по-прежнему остаются люди, их знания, принимаемые решения и личная ответственность за итог. Именно это повышает ценность и привлекательность профессии специалиста по закупкам», — резюмирует Эльвира Тюрина, ведущая конференции, руководитель учебно-компетентностного центра B2B «В2В Центр».
