Кирилл Багдасарян: ЦБ не прощает хаоса — как рабочие процессы влияют на отчетность
Центральный банк рассматривает пути трансформации системы сбора отчетности финансовых организаций: растущие объемы данных и ускорение операций требуют более эффективного подхода к сбору и обработке информации. Для кредитных учреждений это переводит задачу из сферы соблюдения нормативов в область системных и управленческих решений — возникает необходимость пересмотреть архитектуру внутренних информационных потоков и усовершенствовать работу команды. Ключевая цель — выстроить такой процесс, который гарантирует надежность и своевременность передачи данных регулятору, сохраняя баланс между автоматизацией и контролем качества. CNews побеседовал с Кириллом Багдасаряном, руководителем групп системного и бизнес-анализа в банковских проектах. В 2025 году он возглавлял проект автоматизации отчетности перед регулятором: в условиях жестких сроков и ограниченных ресурсов принимал ключевые управленческие и технические решения.
CNews: Кирилл, вы руководили проектом по автоматизации банковской отчетности перед Банком России. В какой момент ручная подготовка отчетности перестает быть приемлемой схемой и начинает создавать для банка регуляторные риски, задержки и зависимость от конкретных сотрудников?
Кирилл Багдасарян: Обычно это становится заметно не сразу. Пока объемы остаются терпимыми, команда справляется за счет ручных отчетов, выделяя 1-2 специалистов для формирования временного подхода. По сути, такой процесс действительно позволяет оперативно готовить регуляторную отчетность при минимальных затратах ресурсов. Внешне кажется, что схема работает.
Сложности возникают на более позднем этапе: количество запросов и отчётных форм увеличивается, объём данных растёт, а первоначально выделенных двух специалистов перестаёт хватать. Именно в этот момент изначально продуманный процесс даёт трещину: зависимость от конкретных людей становится критическим узким местом, отсутствие автоматизации ведёт к многократному росту затрат команды, а нехватка готового и чётко задокументированного регламента неизбежно отбрасывает всех обратно к этапу согласования и планирования. Самое неприятное, что пока команда пытается перестроиться и начинает заново, количество запросов от регулятора продолжает расти, а срыв установленных сроков грозит банку штрафными санкциями.
CNews: Вы упомянули, что ручной подход долго скрывает проблему, и команда замечает её слишком поздно. Исходя из вашего опыта, где сбой обычно проявляется в первую очередь?
Кирилл Багдасарян: Как правило, первые сигналы неэффективно организованного процесса заметны уже на стадии формализации требований, когда разные участники трактуют одни и те же нормы регулятора по-разному. Здесь крайне важно поддерживать постоянное согласование между ключевыми исполнителями, чтобы они могли выработать единый подход и передать его в свои подразделения.
Затем, на этапе сбора данных для отчёта, могут появиться первые признаки несогласованности. Это происходит, когда одни и те же данные находятся в разных состояниях в различных системах, и нет ясности, какие из них лучше подходят для отчёта. Это чисто техническая проблема, и её решение зависит от текущей корпоративной ИТ-архитектуры, но проверенный на практике метод — создание специализированной системы для формирования отчётов, которая оперирует ключевыми сущностями уже в нужном состоянии. Часто такое решение строится на основе существующего корпоративного хранилища данных.
И наконец, при обработке вопросов регулятора. Да, существует риск, что регулятор не примет отчёт сразу и запросит разъяснения по отдельным пунктам. Сможете ли вы оперативно предоставить качественный ответ, обеспечив тем самым своевременное принятие отчёта, или придётся сначала разыскивать ключевого сотрудника, находящегося в отпуске? Ответ на этот вопрос полностью зависит от рабочего процесса, который вы организовали.
CNews: В своей работе вы фактически отвечали и за техническую реализацию проекта, и за управление ограниченными ресурсами команды разработки. В условиях жёстких сроков и нехватки ресурсов, с какого решения вы бы посоветовали начать, чтобы команда не скатилась в хаотичную работу?
Кирилл Багдасарян: Всё начинается с формализации рабочего процесса под конкретный тип задач. Центральный банк не терпит беспорядка — если в команде что-то пойдёт не так, договориться о переносе сроков не получится. Первым делом осознайте цель: у вас есть критически важный проект, который нужно сдать в строго определённые сроки. Затем оцените доступные ресурсы: чего вам недостаёт и чем вы готовы пожертвовать. После этого оформите мысли в документ: составьте план проекта, выделив в нём все ключевые и проблемные моменты. И наконец, предложите рабочий процесс, который соответствует новой реальности — он может не совпадать с текущим воркфлоу команды, и в этом как раз и заключается суть. Заложив правильную основу, вы избежите коллапса в будущем.
Поэтому в самом начале необходимо ответить на очень простой вопрос: готовы ли вы к тому, что судьба критического проекта банковского масштаба будет зависеть от пары рядовых сотрудников?
В проекте по автоматизации отчётности перед Банком России именно такой подход позволил сосредоточиться на действительно значимых направлениях: рабочем процессе команды, зонах ответственности и качественном документировании информации для всех участников.
CNews: Если проект всё же внедрялся хаотично, какая управленческая ошибка окажется самой дорогой: неверный приоритет, немасштабируемая архитектура или плохо настроенный рабочий процесс?
Кирилл Багдасарян: Самой дорогой станет плохая архитектура, не способная к резкому масштабированию. Технические решения на этапе проектирования должны учитывать такие аспекты, как рост нагрузки, повышение требований к качеству и, главное, поддержка вариативности. Ваша задача — заложить такой фундамент, который позволит управлять продуктом настолько гибко, насколько это требует рабочий процесс. Полный рефакторинг после достижения предела масштабируемости обойдётся очень дорого, поэтому лучше подойти к вопросу ответственно уже на самом раннем этапе.
Далее вы можете столкнуться с неоптимальным рабочим процессом ответственной команды, и это тоже будет стоить немалых средств. Как бы хорошо вы ни спроектировали техническое решение, помните: отсутствие выверенного подхода к работе с этим функционалом сводит на нет все его преимущества. Убедитесь, что команда, отвечающая за подготовку готовой отчётности, готова к такой же динамике работы, к которой вы подготовили ваш продукт.
И, опираясь на правильно настроенный рабочий процесс, ответственная команда сможет грамотно расставлять приоритеты при выполнении поступающих задач. Речь идёт не столько о методологии управления, сколько о понимании заложенной вами концепции и системном мышлении в её рамках. Здесь цена ошибки будет напрямую зависеть от качества двух упомянутых критериев: чем выше качество, тем ниже цена ошибки.
CNews: Сейчас, уже в роли руководителя аналитиков core-сервисов банка, вы выстраиваете рабочие стандарты и регламенты внутри аналитической команды. Какие правила дают самый заметный эффект?
Кирилл Багдасарян: Наибольшую пользу приносят не самые сложные правила, а наиболее ясные. Те, которые устраняют неоднозначность в начале работы и на границах между этапами. Команда существенно экономит время, если заранее известно, в каком формате задача поступает в работу, где проходят границы ответственности разных специалистов, какие критерии качества считаются приоритетными, и в какой момент задачу можно считать готовой для передачи на следующий этап цикла.
Прозрачный рабочий процесс и понятный жизненный цикл задачи также имеют большое значение для функционирования команды. У всех участников команды должно быть четкое представление о том, с какими статусами задач они взаимодействуют, в какой статус нужно переместить задачу на доске, чтобы она не затерялась на последующем этапе.
Еще один ключевой аспект — регламентация работы аналитика. К сожалению, часто можно заметить, что разные коллективы по-разному интерпретируют обязанности аналитика, и при переходе в новую команду специалисту нередко приходится практически заново осваивать работу. Такой подход быстро приводит к выгоранию сотрудников и делает их деятельность напряженной. Для решения этой проблемы на уровне департамента или компании вводится официальный регламент обязанностей аналитика, который стандартизирует и оптимизирует рабочий процесс, обозначает и ограничивает обязанности, а также определяет способы выполнения задач. А на уровне самих продуктовых команд, с учетом их специфических условий работы, создается рабочая записка, которая закрепляет эту специфику.
CNews: По каким признакам вы понимаете, что рабочий процесс подготовки отчетности оптимален и готов к большинству вызовов?
Кирилл Багдасарян: Самый очевидный признак — процесс не привязан к конкретному человеку. Вы можете передать продукт другой команде или отпустить сотрудника в длительный отпуск, будучи уверенным, что это никак не скажется на эффективности работы. Архитектура решения задокументирована, все договоренности зафиксированы, ведение документации организовано системно, рабочий процесс прозрачен, а роли четко распределены.
Второй признак — изменения перестают вызывать тревогу. Появилось новое требование, обнаружено расхождение, изменились входные данные — и команда знает, куда именно обращаться, кто принимает решения и как оперативно проверить результат. А техническое решение изначально спроектировано так, чтобы быстро адаптироваться к доработкам и любым изменениям в алгоритме.
Существует ещё один признак, который не бросается в глаза сразу, но со временем обязательно даёт о себе знать. Когда коллектив постоянно работает в режиме цейтнота, все силы уходят лишь на то, чтобы уложиться в дедлайн. В таких условиях технический долг неуклонно накапливается, а общие задачи становятся источником потенциальных проблем и вызывают тревогу у сотрудников. Если же рабочие процессы отлажены грамотно, у команды появляется возможность не только оперативно вносить нужные правки и поддерживать систему, но также заниматься развитием и усовершенствованием продукта, способствовать профессиональному росту сотрудников и выполнять дополнительные поручения бизнеса.
