Эпоха, когда в банковском отделении вас будет приветствовать робот, никогда не настанет
11 ноября 2025 года прошел CNews Forum 2025 «Информационные технологии будущего». В ходе секции «Цифровизация финансовой отрасли» отраслевые специалисты не только подытожили результаты года, но и обсудили перспективы технологического развития, включая зачастую нетрадиционные для банковского сектора направления. При этом им удалось опровергнуть один из ключевых опасений — технологии, включая искусственный интеллект, никогда не заменят живого специалиста и персонального взаимодействия.
Новаторские методы цифровой трансформации
В рамках раздела «Цифровизация финансового сектора» первым выступил Виталий Павлов, возглавляющий направление развития бизнеса в «Т1 Облако». Он отметил, что период испытаний для отрасли не завершился. Уже в первые шесть месяцев 2025 года было отражено свыше 4 миллионов веб-атак, причем четверть из них составляли атаки типа RCE. В подобной обстановке обеспечение кибербезопасности остается ключевой задачей. Параллельно необходимо фокусироваться на темпах технологического развития и создании надежной ИТ-инфраструктуры, стремясь при этом к оптимизации финансовых затрат.
Найти равновесие непросто, однако возможные пути существуют. Один из них — модель отчуждаемого облака. «Суть подхода заключается в развертывании нашей облачной платформы на аппаратных мощностях клиента, внутри его локальной сети. То есть заказчик обеспечивает серверы, системы хранения и сетевую инфраструктуру, а мы предоставляем платформу виртуализации, панель управления и набор облачных сервисов. В результате клиент приобретает все достоинства публичного облака, сохраняя полную изоляцию своих физических и логических данных», — разъяснил эксперт.
Виталий Павлов также сообщил, что компания располагает обширным парком графических ускорителей для широкого спектра задач. Это позволяет реализовывать новые продукты и сервисы, внедрять решения на основе искусственного интеллекта, проверять различные гипотезы и автоматизировать рутинные операции. В портфеле представлено как оборудование Nvidia, так и альтернативные аппаратные решения китайского производства.
Технологический стек SyncXpert
Завершил свое выступление спикер презентацией платформы SyncXpert — собственной разработки для репликации данных в режиме реального времени. Решение характеризуется высокой производительностью, адаптивностью и способностью к масштабированию, а также независимостью от импорта: в его основе лежат компоненты open source с открытой лицензией. Продукт зарегистрирован в Едином реестре российских программ и совместим с отечественными операционными системами и платформами.
Антон Семенников, директор по цифровому развитию «Делобанка», оживил аудиторию, продемонстрировав два слайда. На одном из них были изображены графики дня двух руководителей: крайне насыщенный и достаточно свободный, а на другом — соответствующие показатели их эффективности. Выступающий предложил сопоставить эти данные. Оказалось, что более высокие результаты демонстрирует руководитель с менее плотным расписанием. По мнению Антона Семенникова, достичь подобного баланса помогает переход на модель Banking-as-a-Service (BaaS).
При определении стратегии развития «Делобанка» анализировались такие направления, как цифровой рубль, искусственный интеллект и Система быстрых платежей. «Хотя эти технологии перспективны, оставался открытым вопрос о способах монетизации», — отметил представитель банка. В итоге фокус сместился на концепцию открытого банкинга и связанные с ней решения, в частности, BaaS (банкинг как услуга). Эта платформа объединяет инструменты контроля лимитов, управления периодичностью инкассации, обеспечения информационной безопасности, трансграничных запросов, процессинга платежей, соблюдения регуляторных требований, инициирования платежей и логику отслеживания денежных потоков в реальном времени. Банк также предлагает решение SoftPOS, которое оказывается удобнее и экономичнее классических POS-терминалов.
Кроме того, организация сосредоточилась на растущем сегменте самозанятых лиц. Банк адаптируется к этому рынку: уже введен специальный номинальный счет для расчетов с самозанятыми, а в ближайшее время планируется запуск кредитного продукта для данной аудитории. Эти шаги привели к заметному росту доходности и перевыполнению плановых показателей по продажам.
Григорий Неваров, управляющий директор — начальник управления кредитования корпоративного бизнеса «Сбера», рассказал о переходе с зарубежных технологических решений. Долгое время компания применяла платформу Pegasystem. «Она эффективна на старте, однако со временем накапливается сложность логики, система становится громоздкой, а обновления — затруднительными. При этом затраты на эксплуатацию растут в геометрической прогрессии», — пояснил он. В результате было принято решение о переносе инфраструктуры.
Предстоящие преобразования казались масштабными: требовалось перенести 130 интеграционных связей при участии более 100 межфункциональных команд, не прерывая работу для десятков тысяч активных клиентов. Изначально изучались варианты на основе Open Source BPM, но затем выбор остановился на подходе Business capabilities, или, как его называют в «Сбере», Business Building Blocks.
В архитектуре компании существуют сотни взаимосвязанных сервисов и еще больше интеграций. Несмотря на удобство централизованного оркестратора, он превратился в «узкое место и единую точку отказа». Поэтому было решено отказаться от оркестрации в пользу хореографии. Этот подход предполагает выделение функциональных групп, каждая из которых представляет законченную бизнес-ценность. Элементы внутри групп тесно связаны между собой, но имеют минимальные зависимости от внешнего окружения.
Самостоятельный сервисный компонент
В числе прочих условий отбора фигурировали особая направленность, событийный характер взаимодействий, самостоятельность функционирования и контроль над перечнем задач. Как следствие, выпуски продуктов становятся независимыми, а значит — более простыми. Обновлённая методология дала возможность переосмыслить деловые процедуры — ведь структура, собранная из совместимых модулей, подготовлена к различным вариантам будущего. Современный образ мышления в сочетании с технологиями и комплексом операционных компетенций открывает путь к постоянному обновлению и оперативной адаптации к меняющимся запросам. Использование основного принципа модульности применительно к бизнес-активам помогает выйти на масштабы и скорость роста, отвечающие стратегическим целям компании.
Николай Шевцов, директор по управлению данными «ОТП банка», отметил, что методы разработки могут отличаться: устаревшие, с фиксацией информации в Excel, или современные, с Agile и CI/CD. «Однако, так или иначе, спустя 5-7 лет корпоративное хранилище данных приходит в состояние хаоса. Оно становится одним большим набором временных решений. При этом накопленные знания утрачиваются вместе с уходом специалистов. И утрачиваются безвозвратно», — пояснил Николай Шевцов. По его словам, во многих финансовых организациях назначение многих, до 80%, объектов в отчётных системах остаётся неясным для действующей команды. Однако ничего не удаляется из опасения, что какой-либо процесс или сервис может после этого неожиданно перестать работать. С учётом этого, в «ОТП банке» при миграции на новую платформу хранения сразу приняли решение о внедрении системы управления данными (Data Governance).
Далее спикер осветил и другие аспекты цифровых изменений в организации. В частности, он указал, что применение объектной модели позволило сформулировать бизнес-требования таким образом, что бизнес-подразделения и IT-департамент начали использовать общую терминологию. А процедуры проверки качества данных поддерживают доверие к информации и создаваемым на её основе продуктам. «Существовали элементы, которые, казалось бы, не могут работать некорректно. Тем не менее мы их постоянно исправляем именно благодаря контролю качества данных», — отмечает Николай Шевцов.
Организационные стороны преобразований не менее значимы, чем технические. Поддержка со стороны руководства, постоянное разъяснение преимуществ и личное тестирование новых подходов критически важны. Отдельно докладчик подчеркнул необходимость обучения на всех уровнях: даже топ-менеджеры, не связанные напрямую с IT, должны понимать суть происходящего, чтобы принимать обоснованные и правильные решения. Николай Шевцов уверен, что управление данными и их качество — это не сиюминутный тренд, а стратегическая потребность для стабильного развития и снижения долгосрочных рисков.
Требуется ли банкам искусственный интеллект
Участники дискуссии не обошли стороной вопрос применения искусственного интеллекта. Максим Иванов, вице-президент по ИИ «БКС Мир инвестиций», посвятил своё выступление его неординарным проявлениям, способным поколебать веру адептов нейросетей в беспристрастность и надёжность этой технологии.
Согласно исследованиям OpenAI, искусственный интеллект демонстрирует склонность к взлому системы вознаграждений (Reward Hacking). Это означает, что модель стремится не к максимально точному и объективному выполнению задачи, а к получению высшей оценки, которой в данном случае является одобрение пользователя. Иногда это приводит даже к созданию недостоверной информации. Данное поведение не является случайными галлюцинациями, а представляет собой осознанную стратегию. В половине случаев оно заметно сразу, однако в остальных 50% его можно обнаружить лишь с помощью специального отслеживания. Проблема не решается полностью — количество таких скрытых случаев удается снизить лишь до 20%.
В другом эксперименте специалисты Anthropic изучили активность нейронов сети, отвечающих за ложные сведения. Результат оказался неожиданным: эти нейроны проявляли активность постоянно. Официального объяснения этому феномену пока не представлено.
Еще одно исследование, на которое обратил внимание Максим Иванов, получило широкую известность. Искусственному интеллекту предлагались одинаковые по сути запросы, но сформулированные по-разному. Выяснилось, что грубый тон повышает эффективность выполнения задачи на 4%. Более того, оказалось, что ИИ реагирует не только на грубость, но и на разнообразные психологические уловки из книги Роберта Чалдини «Психология влияния». Использование манипулятивных приемов повышает вероятность того, что ИИ согласится выполнить этически или юридически сомнительный запрос, с 33% до 72%. «Очевидно, что поведение ИИ может быть непредсказуемым и подверженным внешнему влиянию. Это порождает серьезные риски, о которых необходимо помнить. В то же время, некоторые особенности его реакций можно применять для оптимизации отдельных решений», — резюмировал Максим Иванов.
Сергей Иванов, управляющий директор по корпоративной архитектуре и управлению данными «Ренессанс страхование», отметил, что мы наблюдаем переломный момент — наступление шестого технологического уклада. Его ключевыми направлениями являются искусственный интеллект, робототехника, биотехнологии и квантовые вычисления. При этом именно на ИИ стоит сосредоточить основное внимание. Технология обладает огромным потенциалом, однако ее внедрение требует значительных затрат — реализация проекта вместе с командой специалистов оценивается примерно в 30-40 миллионов рублей. В нынешних непростых условиях многие задаются вопросом: являются ли эти вложения инвестицией в эффективные инструменты или же бесполезной тратой средств?
Сергей Иванов убежден в первом варианте. «Первым делом мы определились с конкретной бизнес-задачей: не просто «внедрить ИИ», а, к примеру, «сократить длительность звонка в контакт-центре на 30%». Вторым условием стал поэтапный подход, начинающийся с пилотного проекта», — поделился спикер. Была запущена серия экспериментов. Для колл-центров внедрили ИИ-чат-бота и голосового помощника для обработки типовых обращений. В результате нагрузка на операторов снизилась на 30%.
ИИ-чат-бот на первой линии поддержки ДМС теперь занимается согласованием врачебных назначений в рамках медицинских протоколов. Время обработки запросов сократилось вдвое, а человеческие ошибки практически исключены. Система для урегулирования автоубытков научилась распознавать документы и фотографии автомобилей, принимая соответствующие решения. Это позволило ускорить процесс урегулирования на 70%.
Среди важнейших условий для успешного внедрения искусственного интеллекта Сергей Иванов выделил, в частности, формирование культуры применения ИИ, вложения в повышение квалификации персонала, а также ориентацию на долгосрочные планы, а не на единичные проекты. «Бюджетные ассигнования на капитальные и операционные расходы в следующем году уменьшены на 15% относительно текущего. Однако мы не намерены останавливаться — процесс оптимизации должен быть непрерывным и повторяющимся», — отмечает он.
Антон Граборов, возглавляющий направление «Цифровой бизнес» в «Альфа-Капитале», также поделился практикой своей компании по интеграции ИИ. Наиболее удачной точкой старта часто становится клиентский сервис — здесь можно быстро достичь заметных результатов, используя четкие показатели (скорость ответа, индекс удовлетворенности CSAT, NPS). В «Альфа-Капитале» уровень удовлетворенности клиентов повысился на 19% (с 4,5 до 4,78), а мониторинг качества звонков стал всеобъемлющим. ИИ-суфлер в контакт-центре сначала подсказывал операторам, что говорить, а затем эволюционировал в автономного виртуального агента, самостоятельно общающегося с клиентами. Это позволило увеличить долю контролируемых разговоров с 5% до 100%, а освободившегося сотрудника перевести на анализ исключительных случаев. Со временем накопленный объем данных дал возможность выявлять системные проблемы клиентов. Антон Граборов советует начинать сбор «сырых» данных как можно раньше — даже если их применение пока не очевидно. В будущем, с прогрессом технологий, они могут стать крайне полезными.
Вовлекать персонал эффективнее через практическое применение, а не административные указания. Именно поэтому в компании решили сделать инструменты ИИ доступными для всех, предоставив удобный доступ к набору помощников и поощряя инициативы «снизу». На сегодня 67% сотрудников «Альфа-Капитала» регулярно пользуются ИИ. Поскольку работники часто применяют ИИ для фиксации информации с совещаний, был внедрен специальный ИИ-бот как полноправный участник рабочих процессов — он ведет протоколы и составляет краткие итоги встреч.
Будущее ИИ, по мнению Антона Граборова, связано с мультиагентными системами. Несколько искусственных интеллектов будут взаимодействовать, распределяя роли и усиливая возможности друг друга. Это позволит решать сложные комплексные задачи, которые не под силу одному ассистенту. Перспективным считается сочетание генеративного ИИ и машинного обучения (GenAI+ML). ML-модели подбирают оптимальный продукт или решение, а GenAI интерпретирует результат на понятном клиенту языке и поясняет его ценность.
При этом опасения, что ИИ полностью заменит людей, безосновательны. Намного эффективнее оказываются гибридные модели, где ИИ берет на себя рутинные и аналитические функции, а живой консультант концентрируется на построении доверия и эмоциональном контакте. Опираясь на корпоративный опыт, Антон Граборов рекомендует: «Создавайте целостную экосистему, а не набор разрозненных экспериментов. С самого начала планируйте возможность повторного использования решений».
Кадры играют ключевую роль, но незаменимых людей не существует
Анатолий Чекмарев, заместитель гендиректора фирмы «Управление Капиталом», предпочел не разбирать конкретные примеры, а выступил с преимущественно теоретическим сообщением о построении ИТ-подразделений. Главным условием для ИТ-продуктов он назвал быстродействие. В нынешних условиях технологии утрачивают актуальность за считанные месяцы. В то же время процедуры утверждения правок иногда растягиваются на полгода. В результате, к моменту окончательного одобрения решение может уже устареть.
Причина этого, как полагает Анатолий Чекмарев, заключается в следующем: «К сожалению, многие до сих пор находятся в плену принципов тейлоризма, опираясь на регламенты и унификацию. Значительно продуктивнее стратегия, базирующаяся на исследованиях Мередита Белбина. Она дает возможность действовать подвижнее, подстраиваться под текущую ситуацию, создавать результативные коллективы, отталкиваясь от врожденных качеств каждого специалиста». Основная идея подхода — люди по природе своей различны, и их индивидуальные черты не могут быть полностью нивелированы никаким обучением. Команды зависят от личностного состава. Слабые стороны в одних аспектах уравновешиваются сильными в других. Должностные обязанности и роль в коллективе, назначенные без учета личных особенностей, ведут к падению персональной и групповой продуктивности, напряжению и профессиональному истощению. А успешные команды не возникают сами собой — их необходимо сознательно формировать. Нарушение допустимых сочетаний сотрудников и схем их взаимодействия снижает эффективность и порождает конфликты. «Марафонец не должен бежать стометровку, а спринтер — марафонскую дистанцию», — отмечает докладчик.
Роман Мезенцев, ИТ-директор «Почта Банка», рассказал о трудностях и проблемах перехода с Windows на Linux. «Ошибочно полагать, что можно просто нанять исполнителя и затем лишь подписывать отчеты по ключевым этапам. Контролировать процесс приходится на постоянной основе», — отметил он. Например, изначально выбранный подрядчик не собирался внедрять необходимый, казалось бы, очевидный функционал. Исполнителя пришлось заменить из-за недостаточной компетенции. Затем последовала череда смен руководителей проекта у нового партнера. В подобных обстоятельствах проекту требуется не только техническое сопровождение (тестирование, пилотные запуски, типизация), но и административная поддержка.
Технологические сложности проекта и способы их преодоления в целом предсказуемы. Несовместимость программного обеспечения успешно решается силами внутренних специалистов. Роман Мезенцев привел пример с планшетами, производитель которых изначально не ориентировался на Linux, поэтому официальных драйверов для этой ОС не существовало. Их разработали российские программисты. А ошибки, возникающие при переносе данных, необходимо быть готовым исправлять вручную.
Вопрос персонала также нуждается в проработке. «В организации даже проводился сбор подписей против перехода на новые системы. Нововведения часто воспринимаются как нечто сложное и непривычное. Это естественно. Сотрудникам необходимо всё подробно объяснять, проводить обучение, а в некоторых случаях применять административные меры. Кстати, результаты прохождения обучающих программ работниками стоит официально документировать. Это поможет в дальнейшем чётко определить, связаны ли ошибки с личными недочётами сотрудника, а не с проблемами внедрения или миграции», — подытожил Роман Мезенцев.
Денис Малахов, управляющий директор и руководитель управления развития технологий киберрисков «Сбера», также обратился к теме внедрения искусственного интеллекта. «Согласно правилу, сформулированному Boston Consulting Group, 70% успеха определяются человеческим фактором и процессами. Технологии и данные в целом влияют на 20%, а конкретные машинные алгоритмы — лишь на 10%. Поэтому я убеждён, что специалистам в этой области необходимо постоянно изучать профильные материалы — у «Сбера» такая информация доступна — чтобы мы лучше взаимодействовали и говорили на одном языке», — отметил он.
Внедрение ИИ может развиваться по одному из двух путей: горизонтальному или вертикальному. Первый включает такие задачи, как создание презентаций, функционирование колл-центров, чат-ботов, расшифровку совещаний и другие схожие сценарии. Здесь внедрение относительно просто и понятно, хотя и даёт ограниченный эффект, считает Денис Малахов. «Вертикальный подход» подразумевает интеграцию ИИ непосредственно в бизнес-процессы или их группы. Это гораздо сложнее, но и результат более значителен. Для реализации «вертикальной стратегии» необходимы масштабные эксперименты и проверка гипотез.
Примеры вертикального внедрения
Кроме того, спикер указал, что на текущем этапе продукты на основе ИИ не удаётся отлаживать с той же эффективностью, что и обычное программное обеспечение. Поэтому «канареечные» выпуски должны стать стандартной практикой для всех решений, использующих интеллектуальные агенты.
Завершил своё выступление Денис Малахов темой, с которой начал, — ролью людей. Для успешной работы (причём не только в рамках внедрения технологий, и не только ИИ) руководитель должен служить примером для команды. Важно учитывать не только уровень подготовки сотрудников, но и их вовлечённость — понимать, кто скептически относится к изменениям. Следует поддерживать прозрачность процессов и здоровую соревновательность в коллективе, в том числе через хакатоны и регулярный обмен знаниями.
Специфика различных отраслей
Станислав Тульчинский, управляющий директор IT-департамента Россельхозбанка, рассказал об особенностях работы с клиентами из агропромышленного сектора. У этой отрасли существуют свои традиционные специфические черты, которые важно принимать во внимание при создании и внедрении цифровых сервисов.
Среди технологических нюансов Станислав Тульчинский выделил неравномерное покрытие сетей (4G, 5G) в разных областях — в некоторых местах его попросту нет. По этой причине цифровые сервисы должны быть рассчитаны на работу без постоянного подключения к интернету, а также поддерживать низкотехнологичные каналы связи, такие как SMS и USSD-запросы. Важно также учитывать и вопрос технического оснащения. Продукты обязаны функционировать на устаревших устройствах — такова реальная ситуация на местах.
Недостаточный уровень цифровых навыков по-прежнему остаётся серьёзным вызовом. Решения для АПК требуют максимально простых и интуитивных интерфейсов. При этом поставщикам технологий необходимо проводить обучающие онлайн-семинары, предоставлять учебные материалы и встраивать в продукты детальные справочные разделы. Многообещающим направлением выглядит и партнёрство с аграрными вузами для подготовки кадрового резерва внедренцев и специалистов технической поддержки.
Рынок отличается разнородностью, поэтому более целесообразно создавать не монолитные решения, а придерживаться модульного подхода — разрабатывать единую базовую платформу, к которой при необходимости можно добавлять различные функциональные блоки. Ведь спектр потребностей и уровня подготовки пользователей чрезвычайно широк. При этом важно не просто учитывать мнение клиента, но и активно вовлекать его в процесс разработки. В связи с этим Станислав Тульчинский отметил временной фактор: «Заказчикам зачастую не требуется идеальное решение в отдалённой перспективе — им достаточно продукта уровня минимально жизнеспособной версии (MVP). Но получить его они хотят как можно скорее». Для этого необходимо обеспечить оперативный вывод продуктов на рынок и быстрый сбор отзывов.
Геннадий Гребеник, директор по трансформации «ФОРА банка», обоснованно считает, что развитие в изоляции от других участников рынка невозможно: «Важно понимать слабые стороны конкурентов, чтобы определить собственные сильные стороны». Проанализировав с помощью DeepSeek опыт ряда успешных банков, он привёл данные, согласно которым к наиболее значимым проблемам относятся жёсткое регулирование (иначе говоря, бюрократия), высокие тарифы, отсутствие или недостатки индивидуального подхода к клиенту, нехватка физических отделений, неспособность справляться со сложными и масштабными задачами. Стоит отметить, что эти сложности характерны не для всех финансовых организаций.
Кроме того, было отмечено несколько перспективных тенденций: биоэквайринг, цифровой рубль, единый универсальный QR-код, криптовалюты и другие. Естественно, развиваться одновременно по всем направлениям невозможно из-за бюджетных
