Алексей Коровин (NDBC): Контроль возникает из управляемости, а не просто из установленного ПО
Хотя ERP и BPM стали общепринятыми решениями для автоматизации, даже большие организации продолжают испытывать трудности — несоблюдение регламентов, зависимость от ключевых специалистов и нестабильные дедлайны. Почему так выходит: процессы задокументированы, системы запущены, но управляемости бизнесом всё нет? На эти вопросы в интервью CNews ответил технический директор интегратора NDBC Алексей Коровин. Он рассказал, почему ИТ-платформы не могут заменить управленческие методики, к чему приводит внедрение BPM в неподготовленном коллективе, и — что важнее всего — какие шаги необходимо предпринять до старта цифровых преобразований.
«ERP — это итог. BPM — это дорога к нему»
CNews: Сегодня ERP-системы есть почти в каждой фирме, а многие уже автоматизируют workflows через BPM. Однако руководители всё ещё сталкиваются с «плавающими» сроками, неравномерной загрузкой персонала и невозможностью точно прогнозировать. Почему одна только автоматизация не устраняет эти сложности?
Алексей Коровин: Потому что автоматизация не перестраивает принципы работы. Если в компании не установлено, кто уполномочен принимать решения, по какой схеме движется задача, какие сроки являются жёсткими и что считается итоговым результатом, то ERP лишь регистрирует последствия, а BPM отображает неразбериху. Контроль и порядок проистекают из управляемости, а не из факта наличия программного обеспечения.
CNews: Нередко можно услышать: «У нас всё задокументировано и автоматизировано». Но фактически работа строится по принципу «как договоримся». В чём причина?
Алексей Коровин: Задокументировать — не значит сделать контролируемым. ERP даёт ответ на вопрос «Что случилось?» (данные, документы, операции), а BPM отвечает на вопрос «Как это должно происходить?» (очередность шагов, ответственные, временные рамки). Однако ни одна из этих систем самостоятельно не устанавливает, какой способ выполнения задачи считается корректным. Это определяется до этапа автоматизации.
«Наиболее распространённая ошибка — стартовать с подбора программного обеспечения»
CNews: В какой момент компании обычно допускают промахи, стремясь навести порядок?
Алексей Коровин: Зачастую фирмы подходят к автоматизации с вопроса, какую платформу внедрить или как построить схемы взаимодействия. Но верный подход противоположен:
- Сначала детально описать, какой процесс считается корректным.
- Определить ответственного за итоговый результат этого процесса.
- Установить общие для всех отделов и филиалов правила.
Лишь после этого стоит внедрять BPM и ERP системы. Если изменить этот порядок, автоматизация лишь зафиксирует существующее положение дел. А текущее состояние, как правило, лишено чёткого управления.
CNews: Как организации приходят к такому осознанию?
Алексей Коровин: Благодаря поэтапному контролируемому проекту преобразований — а не просто «установке системы».
Любой такой проект следует единой структуре. На первом этапе проводится анализ фактической деятельности. Команде необходимо избавиться от иллюзии, что «у нас всё ясно»: для этого важно увидеть реальное положение, а не «желаемую картину».
Затем создаётся целевая модель — с чёткими ролями, последовательностью шагов и вариантами отклонений. Это позволяет всем сотрудникам действовать по единому алгоритму.
Следующий шаг — перенос процесса в BPM и адаптация ERP под его требования. Это нужно, чтобы процесс стал повторяемым, а выполнение задач перестало зависеть от конкретных специалистов.
Завершающий этап — сопровождение изменений: обучение на практических кейсах, необходимые доработки, закрепление обновлённого подхода. Только тогда эффект становится устойчивым и нарастающим.
Данная логика раскрыта в материале NDBC и включает методики, такие как «Стандартизация», «Модель бизнеса», Lean PMO и непрерывное управление изменениями.
«Сложность не в программном обеспечении. Сложность в том, что процесс существует лишь в сознании сотрудников»
CNews: Как определить, что компания действует не по регламенту, а по личным договорённостям?
Алексей Коровин: Можно выделить четыре типичных индикатора:
- Новичкам «требуется около пяти месяцев на обучение» — потому что знания передаются от коллег, а не через формализованный процесс.
- Сроки постоянно сдвигаются без внятного объяснения причин.
- Два подраздела выполняют одну и ту же задачу разными способами.
- Вопросы «кто это должен был сделать» возникают чаще, чем готовые результаты.
Это не вопрос недостаточной мотивации. Это свидетельство отсутствия единой рабочей модели.
CNews: Что меняется после внедрения управляемого процесса в BPM и адаптации ERP под него?
Алексей Коровин: Наиболее значимых — три. Во-первых: если раньше задачи решались «по звонку и договорённостям», то с переходом на процессную модель они начинают следовать утверждённому алгоритму. Сроки перестают быть «плавающими» и приобретают определённость.
Второе изменение связано с персональной зависимостью. До автоматизации успех зависел от конкретных людей, и качество результата определялось тем, кто именно взялся за выполнение. Когда процессы формализуются, результат начинает определяться самой схемой работы, а не отдельными сотрудниками — это снижает операционные риски.
И третье: до внедрения единых стандартов каждый действовал «как умел», и однотипные задачи в разных подразделениях выполнялись по своим правилам. После цифровизации и унификации все следуют единому регламенту, что даёт компании возможность масштабирования — можно наращивать объёмы и функционал без потери в качестве.
Это и есть управляемость в действии.
CNews: Какой ключевой посыл стоит донести до руководства?
Алексей Коровин: Информационные системы не создают порядок, они усиливают существующее положение дел.
Если в компании отсутствуют согласованные регламенты — ERP и BPM лишь закрепят неразбериху. Если же правила ясны, а процесс отлажен и контролируем — эти системы помогут масштабировать положительный эффект.
«Цифровая трансформация эффективна лишь при едином видении рабочих процедур»
CNews: Возможны ли сценарии, когда внедрение BPM без предварительного моделирования процессов только ухудшает ситуацию? В чём именно проявляются проблемы?
Алексей Коровин: Да, такое происходит нередко: если просто «перенести» существующий хаотичный уклад в BPM без проектирования целевого состояния, система лишь зафиксирует и усилит текущий беспорядок, вместо того чтобы его устранить. В итоге задачи начинают накапливаться, сотрудники ищут обходные пути через неформальные каналы, а руководство впервые видит в отчётах истинные масштабы хаоса, ранее скрытого за личными договорённостями.
Главная ошибка — нарушенная последовательность действий: сначала выбирают технологическую платформу и проектируют потоки, а лишь потом пытаются договориться о том, как работать «правильно» и кто за что отвечает. В результате ERP закрепляет текущие недостатки, а BPM лишь визуализирует противоречивые правила разных отделов.
CNews: Судя по опыту, кто обычно сопротивляется изменениям сильнее: рядовые сотрудники, менеджеры среднего звена или ИТ-специалисты? Что вызывает наибольшее недовольство у персонала?
Алексей Коровин: Сопротивление наблюдается на всех уровнях, но чаще всего его инициаторами становятся ключевые исполнители, а также линейные и средние руководители, чьи полномочия и привычный «ручной» стиль управления напрямую затрагиваются стандартизацией.
Исполнителей в первую очередь тревожит утрата привычной свободы действий «решить по-своему», повышение прозрачности и измеримости их работы, а также риск того, что система объективно покажет реальную загрузку и качество выполнения задач.
Для руководителей среднего звена переход от неформальных договорённостей к чётким регламентам с фиксированными сроками и SLA часто сопряжён с дискомфортом. Это лишает их возможности «урегулировать вопросы постфактум» и обнажает реальную картину: кто действительно управляет, а кто лишь перекладывает обязанности. Сопротивление со стороны ИТ-отделов связано не с самой концепцией BPM, а с риском получить размытые требования и взвалить на себя «ответственность за всё», хотя система лишь визуализирует управленческие решения, которые должны быть приняты ещё до этапа автоматизации.
«Когда процесс становится автоматизированным — зависимость от конкретных сотрудников снижается»
CNews: Сколько времени требуется, чтобы перейти от «процессов в головах» к функционирующей управляемой системе, где ERP и BPM уже дают измеримый эффект?
Алексей Коровин: Для одной ключевой бизнес-цепочки в компании среднего масштаба реалистичный срок составляет примерно от трёх до шести месяцев: от начала диагностики до получения стабильных, измеримых результатов от внедрения ERP и BPM.
Как правило, на анализ текущей деятельности уходит три-четыре недели, затем один-два месяца — на проектирование целевой модели с распределением ролей, учётом исключений и унифицированными правилами. Ещё один-два месяца требуются для запуска процесса в BPM и адаптации ERP, плюс дополнительное время — на управление изменениями и закрепление новых рабочих процедур.
Если же речь идёт о комплексе взаимосвязанных процессов (например, в обслуживании, продажах, логистике, снабжении), реалистичный горизонт составляет от шести до девяти месяцев до того момента, когда влияние человеческого фактора минимизируется, а сроки и качество работы становятся прогнозируемыми по всем направлениям.
CNews: Какие показатели анализируют на этапе диагностики текущей работы? Например, среднее время выполнения задачи или процент срывов сроков? Можете привести конкретные цифровые примеры, как эти индикаторы меняются при грамотном и поэтапном внедрении BPM?
Алексей Коровин: В ходе диагностики оценивают целый ряд метрик: общее время выполнения ключевых задач, процент нарушений SLA, количество возвратов и доработок, частоту ошибок на 100 операций, долю ручных эскалаций и степень влияния на результат конкретных сотрудников или отделов. Отдельно изучают время первого отклика клиенту или внутреннему заказчику, количество циклов в процессе (возвраты на предыдущие этапы) и процент задач, которые решаются вне учётных систем — через почту и мессенджеры.
CNews: Как осуществляется интеграция BPM с действующими ERP-системами, такими как «1С»? Через API, специальные коннекторы или ручную настройку? Сколько на это обычно уходит времени?
Алексей Коровин: Стандартный подход — интеграция через общедоступные API и веб-сервисы ERP-системы. Для «1С» обычно задействуют REST или OData, регламентный обмен документами и справочной информацией. Для других ERP-платформ применяются готовые коннекторы, сервисы и системы очередей сообщений, которые инициируются из среды BPM.
Ручной ввод данных служит временным решением на этапе пилотного внедрения или в отдельных узких областях, поскольку при полноценной эксплуатации ключевые объекты — заказы, счета, статусы отгрузок и другие — должны обновляться автоматически, исключая дублирование информации.
Что касается сроков, для стандартного контура, такого как «BPMSoft — 1С» с ограниченным набором объектов, реалистичный период до рабочего запуска, включая тестирование и доработку процессной модели, обычно составляет от трёх до шести недель.
В проектах NDBC на low-code платформе BPMSoft мы, как правило, стартуем с минимально работоспособного интеграционного контура — нескольких основных сущностей и простого маршрута, постепенно расширяя охват по мере стабилизации. Такой метод позволяет ИТ-специалистам и бизнесу оперативно оценить результат сквозного процесса и одновременно минимизировать влияние на действующую ERP-систему.
В более комплексных сценариях сквозной интеграции с ERP и внешними сервисами, например в фармацевтической логистике или при разработке дорожной карты для крупного холдинга, требуется два-три месяца, поскольку параллельно формируются как процессы, так и интеграционная архитектура. На примере BPMSoft для нас ключевым является сочетание двух аспектов: гибкой процессной модели и практической «технической реализуемости» — наличия API, очередей сообщений, стандартных механизмов обмена. Благодаря этому платформа не вступает в конфликт с функционирующей ERP, а становится надстройкой, в которой реализуется процесс, в то время как учёт и финансовые результаты сохраняются в специализированных системах.
CNews: Вы упомянули, что «обучение занимает около пяти месяцев», а сколько в реальности в среднем требуется на адаптацию новых сотрудников в компаниях без унифицированных процессов согласно данным NDBC? Как это время уменьшается после внедрения BPM?
Алексей Коровин: В организациях без стандартизированных процессов и единой рабочей модели адаптация новичков действительно занимает примерно от четырёх до шести месяцев до состояния «может работать без постоянного контроля наставника».
Основная причина заключается в том, что обучение происходит через людей, а не через процесс: знания передаются устно, в каждом подразделении свои правила, и новому сотруднику приходится осваивать не только формальные регламенты, но и негласные договорённости.
После перехода к исполняемой модели в BPM и адаптации ERP под этот процесс период адаптации существенно сокращается, поскольку у новичка появляется один понятный маршрут, ясные статусы, шаблоны задач и встроенные проверки качества.
Опыт реализации проектов показывает, что нам удаётся сократить время достижения целевых показателей примерно в два раза, причём в простых операционных должностях новые сотрудники выходят на плановые результаты уже через полтора-два месяца.
В решениях на платформе BPMSoft это проявляется особенно ярко: последовательность этапов, статусы и типовые задачи по сути превращаются в «непрерывное руководство» для сотрудников. Новичку не приходится запоминать все тонкости — система сама указывает на следующий необходимый шаг и контролирует, чтобы ни одна деталь не была упущена.
«Важно не просто приобрести систему, а выстроить унифицированный подход к работе»
CNews: Вы упомянули о снижении операционных рисков. Каким образом вы их оцениваете — допустим, количество ошибок на сотню операций? Какие результаты демонстрируют реальные проекты NDBC: какие были показатели до и после?
Алексей Коровин: Оценка операционного риска включает ряд метрик: частоту ошибок и сбоев на определённый объём операций (например, на 100 заказов или отгрузок), процент задач с просроченными сроками, количество эскалаций и ручных корректировок, а также прямые финансовые потери в виде штрафов, списаний или возвратов.
Особое внимание уделяется зависимости результата от отдельных сотрудников: если критически важные этапы завязаны на одного-двух специалистов, то даже при невысоком уровне ошибок это расценивается как серьёзный операционный риск.
В проекте для производителя кровельных материалов запуск портала для 300 дилеров на базе BPMSoft в интеграции с SAP позволил существенно сократить количество ошибочных заказов, поскольку внедрение единого процесса и чётких правил свело к минимуму некорректные запросы.
В фармацевтической компании, переведшей логистику лекарственных средств на BPMSoft, основной риск был связан не столько с ошибками в документах, сколько с несоблюдением условий и сроков доставки. После перехода на стандартизированный процесс с чётко распределённой ответственностью менеджеров число подобных инцидентов значительно снизилось.
В обоих примерах решающую роль сыграло не только внедрение платформы BPMSoft, но и построение на её основе управляемого процесса: ясные зоны ответственности, унифицированные правила обработки исключений и прозрачные SLA. Платформа здесь служит инструментом реализации, а управляемость достигается за счёт того, как именно этот инструмент настроен и используется.
Крупный холдинг, для которого на платформе BPMSoft была разработана дорожная карта из 12 направлений бизнес-процессов и целевая архитектура, смог снизить риск возникновения «узких мест» и непрозрачных участков в ИТ-ландшафте благодаря созданию единых стандартов и согласованных правил управления.
■ Рекламный материалerid:2W5zFKAH8HNЗаказчик: ООО "ЭнДиБиСи"ИНН/ОГРН: 7710546710/1047796451361Сайт рекламодателя: https://n-dbc.ru/.ru
