Когда технологические активы превращаются в тяжкое бремя: стратегическая ошибка монетизации в финансовой отрасли
Сергей Путятинский
Вице-президент по операционной деятельности и информационным технологиям финансовой группы «БКС»
Финансовая отрасль в России, безусловно, находится на переднем крае цифровых преобразований. Однако это лидерство нередко порождает рискованное заблуждение — восприятие финансовой организации как технологической компании. Действительно, в штате ведущих игроков рынка доля ИТ-специалистов и смежных ролей может доходить до 20–30%. Но ключевая задача по-прежнему заключается в предложении финансовых услуг, а не цифровых решений.
Информационные технологии здесь выступают важнейшим инструментом, но не конечным продуктом. Попытки вывести внутренние наработки на внешний рынок с целью монетизации регулярно терпят неудачу, а регуляторные нормы прямо указывают на необходимость концентрации на основном профиле деятельности. Давайте рассмотрим истоки этой стратегической ловушки и определим подходы к оценке истинной ценности ИТ для акционеров.
Ложная установка: смещение бизнес-фокуса
Корень проблемы лежит в принципиальном неверном понимании разницы в бизнес-логике. Технологическая компания производит универсальный цифровой продукт, предназначенный для масштабируемых продаж на конкурентном рынке. Финансовые учреждения создают решения под свои внутренние операции, которые тесно связаны с регуляторными предписаниями, интеграцией в существующие устаревшие системы и уникальными бизнес-процессами.
Превращение собственных технологических разработок в рыночный продукт — стратегически бесперспективный путь. Значительные издержки на адаптацию под нужды внешних заказчиков, процедуры сертификации и техническое обслуживание на фоне конкуренции со специализированными поставщиками сводят на нет потенциальную прибыль. Успешные кейсы в этой сфере — редкое исключение; чаще финансовые институты остаются главными и подчас единственными пользователями собственного программного обеспечения. Проблема заключается не в уровне решений (он может быть весьма достойным), а в их экономической нецелесообразности в качестве товара для внешнего рынка. Логичным образом акцент смещается на внутреннюю оптимизацию и окупаемость инвестиций.
Доля ИТ в штате: цифры в контексте бизнес-архитектуры
Процент сотрудников ИТ-подразделений — это следствие выбранной бизнес-модели, а не просто абстрактный показатель цифровой трансформации. В классическом понимании технические специалисты в финансовой отрасли занимают до 20% штата. Если же учесть смежные направления (UX/UI, клиентский опыт, аналитику данных), эта величина может достигать 25–30%.
Решающий критерий — структура розничного бизнеса: компании с разветвленной сетью отделений и большим числом сотрудников на линейных позициях имеют объективно меньшую долю ИТ-персонала. В то же время игроки, ориентированные на корпоративный сегмент и цифровые каналы, демонстрируют более высокий показатель. Нишевые организации, предлагающие персонализированное обслуживание ключевым клиентам, часто обходятся 5–7% ИТ-специалистов, сохраняя рентабельность, но ограничивая возможности для масштабирования и долгосрочной устойчивости. Приведенные цифры лишь иллюстрируют, как технологическая функция подстраивается под конкретную модель предоставления услуг.
Финтех и остальной рынок: давление регулятора и ожидания акционеров
Финансовая отрасль функционирует в условиях уникального регулирования. Банк России, как технологически продвинутый регулятор, устанавливает высокие стандарты отказоустойчивости, надежности, информационной безопасности и финансового мониторинга.
Это неизбежно ведет к росту операционных затрат на ИТ и информационную безопасность. В свою очередь, акционеры, осознавая необходимость этих расходов, ожидают максимальной отдачи от каждого вложенного рубля, не допуская непрофильных инициатив вроде венчурных технологических экспериментов. В такой среде прямая конкуренция с ИТ-гигантами через продажу собственного программного обеспечения стратегически необоснованна. Единственно верный курс — концентрация на основном бизнесе и выстраивание стратегического партнерства с участниками экосистемы для доступа к передовым технологиям и потокам клиентов.
Импортозамещение: прагматизм вместо идеологии
Финансовые учреждения в полном объеме выполняют законодательные предписания по импортозамещению. Однако выход за эти рамки лишен экономического смысла. Единственная разумная стратегия — управление рисками. Замене подлежат исключительно те компоненты, которые несут реальные операционные угрозы: решения, лишенные технической поддержки и обновлений, потенциально уязвимые с точки зрения ИБ или не имеющие локальной экспертизы для сопровождения.
Надежные западные технологии, которые полностью соответствуют регуляторным нормам и не несут дополнительных рисков, остаются в технологическом стеке. Оценка возврата на ИТ-инвестиции проводится комплексно: с учетом снижения рисков, операционных расходов и роста эффективности клиентских сервисов, без выделения отдельной премии за факт импортозамещения как самостоятельную цель.
Эволюция операционной модели: от хаоса к платформенной инженерии
Исторически путь ИТ-подразделений в финансовом секторе развивался от разрозненности (собственные команды в каждом бизнес-подразделении, что порождало "зоопарк" технологий и дублирование функций) через жесткую централизацию (часто ведущую к бюрократии и конфликтам с бизнесом) к поиску оптимального баланса.
Современное решение — это платформенная инженерия. В данной модели централизованная команда отвечает за единый технологический стек, архитектурные стандарты, безопасность и предоставление стабильных внутренних сервисов-платформ (platform-as-a-product). Бизнес-команды, в свою очередь, используют эти готовые сервисы для оперативной разработки клиентских решений, сохраняя необходимую гибкость, но не создавая нового хаоса. К 2026 году такая модель станет преобладающей для 80% технологически продвинутых корпораций.
Горизонт-2026: адаптация в эпоху неопределенности
Текущий период отличается высокой волатильностью и бифуркацией, что снижает эффективность традиционного долгосрочного планирования. Прогнозируемая ясность, вероятно, проявится в горизонте 2–3 лет.
В этих условиях выделяется несколько устойчивых трендов: импортозамещение как естественный процесс обновления ИТ-инфраструктуры, преобразование клиентского опыта под влиянием искусственного интеллекта и, наконец, переход данных из разряда затрат в категорию активов, приносящих доход. Финансовый сектор, обладая зрелыми технологическими компетенциями, станет драйвером этих изменений для всей экономики.
Итог: фокус как конкурентное преимущество
Финансовая организация — не ИТ-компания. Ее сила заключается в глубокой экспертизе в управлении рисками, капиталом и финансовыми потоками, а не в продаже лицензий на программное обеспечение. ИТ — это стратегический актив, но только до тех пор, пока его развитие строго сконцентрировано на поддержке и усилении основной бизнес-деятельности.
Ловушка коммерциализации внутреннего программного обеспечения ведет к распылению ресурсов, капитала и управленческого внимания. Успеха в новой реальности добьются те, кто сделает ставку на внутреннюю эффективность через платформенные модели, точечное управление рисками, включая импортозамещение и партнерства в экосистемах, а не на имитацию деятельности вендора на чужом поле.
