Российский бизнес признаёт стратегическую ценность кадрового резерва, однако на деле его создание часто носит стихийный характер и опирается скорее на интуицию, чем на объективные данные. 73% HR-специалистов подчёркивают значимость резерва, но лишь 6% компаний полностью удовлетворены своей системой его формирования. Об этом CNews рассказали эксперты ГК «Корус Консалтинг».
Эту динамику выявило исследование, проведённое осенью 2025 года K-Team HRM (ГК «Корус Консалтинг») и «Лабораторией эмоционального интеллекта» (ЛЭИ). В опросе участвовали более 100 HR-руководителей и специалистов из организаций различного размера – от начинающих стартапов до крупных корпораций. Экспертам также удалось определить инструменты, которые действительно способствуют развитию будущих лидеров, и те, что на практике оказываются малорезультативными.
Оказалось, что 94% российских компаний в той или иной степени занимаются формированием кадрового резерва. В качестве ключевых целей этого процесса они выделяют минимизацию рисков ухода важных специалистов (73%), подготовку кандидатов на замещение позиций (67%), повышение вовлечённости и удержание талантливых сотрудников (54%). При этом для лишь 28% респондентов эти задачи являются действительным приоритетом, а 33% признают, что системный подход к данной работе у них пока не выстроен.
Формирование резерва зависит от субъективных оценок
Основным способом выявления кандидатов в большинстве организаций (75%) остаются рекомендации прямого начальника. На анализ ключевых показателей эффективности (KPI) полагаются 73% опрошенных, однако лишь 18-20% используют объективные методики, такие как ассессмент-центр или психометрическое тестирование. Именно этим объясняется высокий уровень субъективности и общая неудовлетворённость процедурами создания кадрового резерва.
«Крайне показательным сигналом рынка является очень низкая удовлетворённость существующими методами оценки. 65% участников исследования либо активно ищут новые инструменты, либо считают необходимым кардинально изменить текущую систему. Полностью довольны своей системой оценки только 6%», – прокомментировала Олеся Крыжановская, HRD K-Team HRM (ГК «Корус Консалтинг»).
Недовольство усугубляется отсутствием системного подхода к развитию сотрудников. Хотя 81% компаний применяют внутренние учебные программы, а 66% – практику наставничества, почти 70% не удовлетворены итогами этой деятельности. Главными препятствиями HR-специалисты называют дефицит времени и ресурсов (65%), отсутствие чётких критериев отбора (44%), а также сопротивление со стороны руководителей среднего звена (40%).
Отсутствие ясных перспектив снижает мотивацию
Опрос также выявил серьёзное отставание российских компаний в области цифровизации, что снижает результативность работы с кадровым резервом на 30-40%.
35% респондентов вообще не задействуют цифровые инструменты для управления резервом, а 42% не располагают данными о бюджете на развитие одного резервиста, что указывает на непрозрачное финансирование или отсутствие целевого планирования расходов. Только 16% активно используют HR-аналитику для работы с резервом, а 35% вовсе не оценивают его эффективность.
Энтузиазм сотрудников кадрового резерва снижается: 22% организаций не применяют специальных подходов для его укрепления. Ключевыми факторами демотивации для самих работников являются неясные карьерные перспективы (62%) и затянувшееся продвижение по службе (58%). Профессиональные пути развития остаются размытыми — лишь 9% компаний могут отметить активную вовлеченность менеджеров в работу с резервом. При этом половина опрошенных указала, что в их организациях преобладает вертикальный рост, который зачастую не соответствует актуальным ожиданиям персонала.
Результативность программ по созданию кадрового резерва оценивается недостаточно — каждая третья компания не использует никаких измерителей. Самый распространенный критерий — доля внутренних назначений (28%), в то время как показатели удержания (отток кадров из резерва, индекс лояльности) применяются реже (13-16%).
Внимание обходит стороной гибкие навыки перспективных руководителей
95% участников исследования согласны, что совершенствование эмоционального интеллекта управленцев непосредственно сказывается на коммерческих итогах. Более половины респондентов (54%) полагают, что эмоциональная составляющая лидера является нейтральным элементом, чье воздействие определяется обстоятельствами и отдельными случаями. Однако только 20% организаций принимают во внимание уровень эмоционального интеллекта в программах подготовки руководителей, несмотря на то, что свыше 50% признают его значимость.
«Наблюдается противоречие: бизнес ясно понимает стратегическую важность кадрового резерва и развития мягких навыков у лидеров. Тем не менее, процедуры отбора, оценки и обучения в большинстве фирм всё ещё находятся на начальной ступени развития. Основной запрос на рынке сегодня — это переход от субъективных суждений к объективным, к решениям на основе данных, которые позволяют достичь synergy технических умений и эмоционального интеллекта», — прокомментировала Ольга Коростина, руководитель проектов «Лаборатории эмоционального интеллекта».
Уровень развития HR-подходов остаётся невысоким
Исследование чётко разделило компании на две группы: «довольные» организации (6%), которые системно применяют модели компетенций, аналитику и сбалансированные методы обучения, и «недовольные» (27%), испытывающие трудности из-за отсутствия чёткой системы, цифрового отставания и скептического взгляда на развитие эмоционального интеллекта.
Такой контраст демонстрирует путь, который необходимо преодолеть большинству компаний, чтобы преобразовать кадровый резерв из формальности в действенный стратегический ресурс. Во-первых, требуется перейти от субъективных оценок к объективным данным путём внедрения всесторонней системы диагностики (компетенции, потенциал и психометрика). Во-вторых — создать целостную экосистему, включающую программы наставничества, внутреннюю ротацию, понятные карьерные маршруты, персональные планы развития и другие элементы.
Дальнейшим логичным этапом становится автоматизация процедур подбора персонала, мониторинг профессионального роста сотрудников, использование аналитических систем для оценки возврата инвестиций и внедрение управленческих решений, основанных на фактических данных. Такой подход обеспечит прозрачность, ясность и системность в формировании кадрового резерва для каждого участника процесса. Кроме того, ключевое значение имеет включение развития эмоционального интеллекта в обучающие программы для руководителей, что напрямую влияет на уровень вовлечённости коллектива, эффективность труда и сохранение ценных специалистов.
Как продемонстрировало исследование, именно целостная стратегия способна устранить расхождение между долгосрочными бизнес-задачами и повседневными кадровыми процессами, преобразовав резерв персонала в устойчивый ресурс для перспективного развития организаций.
